Mục lục bài họcĐang ở d08-b3
Activity-based costing and overhead absorption
The problem overheads create
Direct materials and direct labour can be traced to a product. Overheads cannot, so they must be allocated, apportioned and absorbed — and every method of doing so involves a judgement that changes the reported cost of each product.
Traditional absorption costing
Apportion overheads to production departments on a sensible basis (rent by floor area, insurance by asset value, canteen by number of employees), then absorb them into products using an overhead absorption rate:
$\text{OAR}=\dfrac{\text{chi phí chung dự toán}}{\text{mức hoạt động dự toán}}$
The base is usually direct labour hours or machine hours. Because both budget figures are estimates, overheads end up over- or under-absorbed, and the difference is written to the statement of profit or loss.
Why the traditional method distorts
Absorbing by labour hours assumes overheads are caused by labour time. In a modern factory most overhead is caused by set-ups, inspections, materials handling and scheduling — activities that depend on the number of production runs, not on hours. A low-volume specialist product made in many small batches therefore looks cheap under labour-hour absorption while actually consuming a great deal of support cost.
Activity-based costing
Identify the activities that cause overhead, group costs into cost pools, choose a cost driver for each (number of set-ups, number of orders, number of inspections), then charge products by how much of each driver they use.
Judging ABC
It gives far more accurate product costs and reveals which products and customers actually destroy profit — that insight is the real value. Against it: collecting driver data is expensive, choosing drivers is still a judgement, and for a business with few products and low overhead the extra accuracy is not worth the cost.
Vấn đề mà chi phí chung tạo ra
Nguyên vật liệu trực tiếp và nhân công trực tiếp truy được về từng sản phẩm. Chi phí chung thì không, nên phải tập hợp, phân bổ và kết chuyển — và mọi cách làm điều đó đều chứa một phán đoán làm thay đổi giá thành báo cáo của từng sản phẩm.
Phương pháp truyền thống
Phân bổ chi phí chung về các phân xưởng theo một tiêu thức hợp lý (tiền thuê theo diện tích, bảo hiểm theo giá trị tài sản, nhà ăn theo số lao động), rồi kết chuyển vào sản phẩm bằng hệ số phân bổ chi phí chung:
$\text{Hệ số}=\dfrac{\text{chi phí chung dự toán}}{\text{mức hoạt động dự toán}}$
Tiêu thức thường là giờ công trực tiếp hoặc giờ máy. Vì cả hai con số dự toán đều là ước tính, chi phí chung cuối cùng bị phân bổ thừa hoặc thiếu, và phần chênh được đưa vào báo cáo lãi lỗ.
Vì sao phương pháp truyền thống làm méo giá thành
Phân bổ theo giờ công giả định chi phí chung do thời gian lao động gây ra. Trong một nhà máy hiện đại, phần lớn chi phí chung lại do việc thiết lập máy, kiểm tra chất lượng, vận chuyển vật tư và lập lịch sản xuất gây ra — những hoạt động phụ thuộc SỐ LẦN chạy sản xuất chứ không phụ thuộc số giờ. Vì vậy một sản phẩm chuyên biệt sản lượng thấp làm thành nhiều lô nhỏ trông có vẻ rẻ khi phân bổ theo giờ công, trong khi thực tế nó ngốn rất nhiều chi phí hỗ trợ.
Giá thành theo hoạt động (ABC)
Xác định các hoạt động gây ra chi phí chung, gom chi phí thành các nhóm chi phí, chọn một tiêu thức phát sinh chi phí cho mỗi nhóm (số lần thiết lập máy, số đơn hàng, số lần kiểm tra), rồi tính vào sản phẩm theo mức độ sản phẩm đó sử dụng từng tiêu thức.
Đánh giá ABC
Nó cho giá thành sản phẩm chính xác hơn hẳn và làm lộ ra sản phẩm hoặc khách hàng nào thật sự đang ăn mòn lợi nhuận — chính hiểu biết đó mới là giá trị thật. Mặt trái: thu thập dữ liệu về tiêu thức tốn kém, việc chọn tiêu thức vẫn là một phán đoán, và với doanh nghiệp ít sản phẩm và chi phí chung thấp thì độ chính xác tăng thêm không đáng với chi phí bỏ ra.
Công ty Tiến Đạt làm hai sản phẩm. Chi phí chung $\$480\,000$/năm.
P (sản lượng lớn): $9\,000$ đơn vị, $2$ giờ công/đơn vị, $10$ lần thiết lập máy/năm.
Q (chuyên biệt): $1\,000$ đơn vị, $2$ giờ công/đơn vị, $70$ lần thiết lập máy/năm.
Giả sử toàn bộ chi phí chung do hoạt động thiết lập máy gây ra.
Tính chi phí chung mỗi đơn vị theo (a) giờ công và (b) theo hoạt động.
(a) Theo giờ công trực tiếp.
Tổng giờ công $=(9\,000\times2)+(1\,000\times2)=18\,000+2\,000=20\,000$ giờ.
Hệ số phân bổ $=480\,000\div20\,000=\$24$/giờ.
Mỗi đơn vị dùng $2$ giờ, nên cả P và Q đều gánh $\$48$/đơn vị.
Chú ý điều kỳ lạ ở đây: hai sản phẩm rất khác nhau lại có cùng chi phí chung, chỉ vì chúng tình cờ dùng cùng số giờ công.
(b) Theo hoạt động, tiêu thức là số lần thiết lập máy.
Tổng số lần thiết lập $=10+70=80$ lần.
Chi phí mỗi lần thiết lập $=480\,000\div80=\$6\,000$.
Sản phẩm P: $10\times6\,000=\$60\,000$, chia cho $9\,000$ đơn vị $\Rightarrow\mathbf{\$6{,}67}$/đơn vị.
Sản phẩm Q: $70\times6\,000=\$420\,000$, chia cho $1\,000$ đơn vị $\Rightarrow\mathbf{\$420}$/đơn vị.
Chênh lệch khổng lồ. Phương pháp truyền thống nói Q gánh $\$48$; ABC nói $\$420$ — gấp gần chín lần. Ngược lại, P bị tính thừa: $\$48$ thay vì $\$6{,}67$.
Ý nghĩa quản trị. Q chỉ chiếm $10\%$ sản lượng nhưng gây ra $87{,}5\%$ số lần thiết lập máy. Dưới phương pháp truyền thống, sản phẩm P đang trợ giá chéo cho Q mà không ai biết.
Nếu Tiến Đạt định giá Q dựa trên giá thành $\$48$ chi phí chung, rất có thể công ty đang bán Q dưới giá vốn thật — và càng bán được nhiều Q thì càng lỗ, trong khi báo cáo vẫn cho thấy Q có lãi.
Nhưng đừng vội bỏ Q. Trước khi quyết định, phải hỏi: có gộp lô để giảm số lần thiết lập được không; Q có phải sản phẩm kéo theo đơn hàng P không; và giá Q có nâng lên được không. ABC chỉ ra vấn đề, nó không tự đưa ra quyết định.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Budgeting and Standard Costing gồm 14 câu trắc nghiệm và 3 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.