Mục lục bài họcĐang ở d08-b1
Budgets and budgetary control
What budgets are for
A budget is a financial plan for a future period. It does four things: sets targets, coordinates departments, authorises spending, and gives a benchmark for control. The last one is the reason budgets are examined in accounting — a plan you never compare with reality is not control.
The budget sequence
Everything starts with the sales budget, because sales volume is normally the limiting factor. From it come the production budget, then the materials purchases, labour and overhead budgets, then the cash budget, and finally the master budget — a budgeted statement of profit or loss and statement of financial position. Getting this order right is a standard question.
Fixed and flexed budgets
A fixed budget is set for one level of activity. Comparing actual output of $11\,000$ units against a budget built for $10\,000$ is meaningless, because variable costs should have risen. A flexed budget recalculates the variable elements at the actual activity level, so the comparison isolates real performance from the effect of volume.
Zero-based and incremental budgeting
Incremental budgeting starts from last year and adjusts — quick, but it carries forward past inefficiency. Zero-based budgeting requires every item to be justified from nothing each period — thorough, but slow and expensive, so many businesses apply it to selected departments rather than everywhere.
Behavioural effects
Budgets change how people behave, and not always as intended. Managers pad their estimates to create budgetary slack; departments spend the remainder in month twelve so their allocation is not cut; targets set too high demotivate rather than stretch. Participation in setting the budget improves acceptance, at the cost of more slack.
Ngân sách dùng để làm gì
Ngân sách là kế hoạch tài chính cho một kỳ sắp tới. Nó làm bốn việc: đặt chỉ tiêu, phối hợp các bộ phận, cho phép chi tiêu, và tạo mốc chuẩn để kiểm soát. Việc cuối cùng chính là lý do ngân sách được hỏi trong môn kế toán — một kế hoạch không bao giờ đem so với thực tế thì không phải là kiểm soát.
Trình tự lập ngân sách
Mọi thứ bắt đầu từ ngân sách bán hàng, vì sản lượng tiêu thụ thường là yếu tố hạn chế. Từ đó ra ngân sách sản xuất, rồi ngân sách mua nguyên vật liệu, nhân công và chi phí chung, rồi ngân sách tiền mặt, và cuối cùng là ngân sách tổng thể — gồm báo cáo lãi lỗ dự toán và báo cáo tình hình tài chính dự toán. Nhớ đúng thứ tự này là một câu hỏi quen thuộc.
Ngân sách cố định và ngân sách linh hoạt
Ngân sách cố định lập cho một mức hoạt động duy nhất. Đem sản lượng thực tế $11\,000$ đơn vị so với ngân sách lập cho $10\,000$ đơn vị là vô nghĩa, vì chi phí biến đổi lẽ ra phải tăng. Ngân sách linh hoạt tính lại phần biến đổi theo đúng mức hoạt động thực tế, nhờ đó phép so tách được hiệu quả thật khỏi tác động của sản lượng.
Ngân sách từ số không và ngân sách gia tăng
Ngân sách gia tăng lấy năm ngoái làm gốc rồi điều chỉnh — nhanh, nhưng mang theo cả sự kém hiệu quả của quá khứ. Ngân sách từ số không đòi mọi khoản mục phải được biện minh lại từ đầu mỗi kỳ — kỹ lưỡng, nhưng chậm và tốn kém, nên nhiều doanh nghiệp chỉ áp dụng cho một số bộ phận chứ không áp dụng khắp nơi.
Tác động hành vi
Ngân sách làm thay đổi hành vi con người, và không phải lúc nào cũng theo hướng mong muốn. Người quản lý khai vống dự toán để tạo khoảng lỏng ngân sách; các bộ phận tiêu hết phần còn lại vào tháng thứ mười hai để năm sau không bị cắt; chỉ tiêu đặt quá cao thì triệt tiêu động lực thay vì kéo căng nó. Cho tham gia lập ngân sách làm tăng mức chấp nhận, đổi lại khoảng lỏng nhiều hơn.
Ngân sách gốc lập cho $10\,000$ đơn vị: nguyên vật liệu $\$150\,000$; nhân công trực tiếp $\$90\,000$; chi phí chung cố định $\$120\,000$; tổng $\$360\,000$.
Thực tế sản xuất $12\,000$ đơn vị với chi phí: nguyên vật liệu $\$174\,000$; nhân công $\$111\,000$; chi phí chung cố định $\$123\,000$; tổng $\$408\,000$.
Lập ngân sách linh hoạt và so sánh.
So sai cách trước — để thấy vấn đề. Nếu đem $\$408\,000$ so thẳng với $\$360\,000$, kết luận sẽ là ‘vượt chi $\$48\,000$, bất lợi’. Kết luận này vô nghĩa vì công ty đã sản xuất nhiều hơn $20\%$ — chi phí biến đổi LẼ RA phải tăng.
Bước 1 — tính chi phí biến đổi đơn vị từ ngân sách gốc.
Nguyên vật liệu $=150\,000\div10\,000=\$15$/đơn vị
Nhân công $=90\,000\div10\,000=\$9$/đơn vị
Chi phí chung cố định: KHÔNG chia — nó không đổi theo sản lượng.
Bước 2 — linh hoạt hoá về mức $12\,000$ đơn vị.
Nguyên vật liệu $=12\,000\times15=\$180\,000$
Nhân công $=12\,000\times9=\$108\,000$
Chi phí chung cố định $=\$120\,000$ (giữ nguyên)
Tổng ngân sách linh hoạt $=\$408\,000$
Bước 3 — so từng dòng với thực tế.
Nguyên vật liệu: $180\,000-174\,000=\$6\,000$ thuận lợi
Nhân công: $108\,000-111\,000=\$3\,000$ bất lợi
Chi phí chung cố định: $120\,000-123\,000=\$3\,000$ bất lợi
Tổng: $\$0$
Kết luận đảo ngược hoàn toàn. Phép so sai cách cho ‘vượt chi $\$48\,000$’; phép so đúng cho tổng chênh lệch bằng $0$. Toàn bộ $\$48\,000$ đó là do sản lượng tăng, không phải do quản lý kém.
Nhưng đừng dừng ở con số $0$. Bên dưới có ba chênh lệch triệt tiêu nhau: nguyên vật liệu tiết kiệm $\$6\,000$ trong khi nhân công và chi phí chung vượt $\$6\,000$. Câu hỏi tiếp theo là hai chênh lệch đó có liên quan nhau không — ví dụ mua nguyên liệu rẻ hơn nhưng khó gia công nên tốn thêm giờ công.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Budgeting and Standard Costing gồm 14 câu trắc nghiệm và 3 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.