Mục lục bài họcĐang ở d06-b2
Leadership and group behaviour at work
Universalist and contingency approaches
Early theories looked for the traits of a good leader — a search that failed, because no set of traits predicts leadership across situations. Contingency approaches say the right style depends on the task, the followers and the leader's position power. That shift from 'what a leader is' to 'what the situation needs' is the key idea of the topic.
Styles
Autocratic is fast and right for a crisis or inexperienced staff; democratic gives better decisions and commitment where staff have expertise; laissez-faire works only with skilled self-managing professionals. Transactional leaders exchange reward for performance; transformational leaders change what followers want, through vision, individual attention and intellectual stimulation — the latter predicts higher performance in changing environments.
Group processes
Social facilitation: the presence of others improves performance on easy or well-learned tasks and worsens it on hard or new ones. Social loafing: individual effort falls in a group when contributions cannot be identified — which tells you the remedy is to make contributions visible.
Group decisions
Groupthink occurs in cohesive groups under a directive leader with no outside input: dissent is suppressed and the group becomes over-confident. Remedies are a designated devil's advocate, anonymous input, outside experts and the leader speaking last. Group polarisation means discussion pushes a group towards a more extreme version of its initial leaning.
Building effective teams
Complementary roles, a shared and accepted goal, moderate size, clear individual accountability, and managed conflict. Very high cohesion is not automatically good — it is exactly the condition in which groupthink develops.
Cách tiếp cận phổ quát và cách tiếp cận tình huống
Các lý thuyết ban đầu đi tìm những phẩm chất của một người lãnh đạo giỏi — một cuộc tìm kiếm thất bại, vì không bộ phẩm chất nào dự báo được khả năng lãnh đạo qua mọi tình huống. Cách tiếp cận tình huống cho rằng phong cách đúng phụ thuộc vào tính chất công việc, đặc điểm cấp dưới và quyền lực vị trí của người lãnh đạo. Bước chuyển từ ‘người lãnh đạo LÀ ai’ sang ‘tình huống CẦN gì’ chính là ý tưởng cốt lõi của chủ đề này.
Các phong cách
Độc đoán nhanh và đúng trong khủng hoảng hoặc với nhân viên chưa có kinh nghiệm; dân chủ cho quyết định tốt hơn và sự cam kết cao hơn khi nhân viên có chuyên môn; buông lỏng chỉ hiệu quả với chuyên gia tay nghề cao tự quản được. Lãnh đạo giao dịch đổi phần thưởng lấy hiệu suất; lãnh đạo chuyển hoá thay đổi chính điều cấp dưới mong muốn, thông qua tầm nhìn, sự quan tâm tới từng cá nhân và kích thích tư duy — kiểu sau dự báo hiệu suất cao hơn trong môi trường biến động.
Các quá trình nhóm
Thúc đẩy xã hội: sự hiện diện của người khác làm tăng hiệu suất ở nhiệm vụ dễ hoặc đã thành thạo, và làm giảm ở nhiệm vụ khó hoặc mới. Ăn theo trong nhóm: nỗ lực cá nhân giảm đi khi làm việc nhóm mà không xác định được ai đóng góp gì — và điều đó chỉ ra ngay biện pháp là làm cho đóng góp trở nên nhìn thấy được.
Quyết định nhóm
Tư duy nhóm xảy ra ở các nhóm gắn kết cao, dưới một lãnh đạo áp đặt và không có ý kiến từ bên ngoài: tiếng nói phản biện bị dập tắt và cả nhóm trở nên quá tự tin. Cách khắc phục là chỉ định người phản biện, thu ý kiến ẩn danh, mời chuyên gia bên ngoài, và để lãnh đạo phát biểu SAU CÙNG. Phân cực nhóm nghĩa là thảo luận đẩy cả nhóm về phía cực đoan hơn của khuynh hướng ban đầu.
Xây nhóm hiệu quả
Vai trò bổ sung cho nhau, mục tiêu chung được chấp nhận, quy mô vừa phải, trách nhiệm cá nhân rõ ràng, và xung đột được quản lý. Gắn kết rất cao KHÔNG tự động là tốt — đó đúng là điều kiện để tư duy nhóm phát triển.
Một nhóm $9$ người phát triển sản phẩm mới. Nhóm rất gắn bó, trưởng nhóm luôn nêu ý kiến của mình trước, không mời ai ngoài nhóm góp ý, và mọi cuộc họp đều kết thúc bằng sự đồng thuận nhanh chóng. Sản phẩm ra mắt và thất bại. Đồng thời, hai thành viên thừa nhận họ ‘gần như không làm gì’ vì công việc được chấm theo kết quả chung.
Phân tích và đề xuất biện pháp.
Hiện tượng thứ nhất — tư duy nhóm. Bốn điều kiện kinh điển đều xuất hiện trong đề:
• Nhóm rất gắn bó — người ta ngại phá vỡ bầu không khí hoà thuận.
• Trưởng nhóm nêu ý kiến trước — mọi phát biểu sau đó bị neo vào ý đó, và phản đối trở thành phản đối SẾP chứ không phải phản đối một phương án.
• Không có ý kiến bên ngoài — không có ai đặt câu hỏi mà nhóm chưa nghĩ tới.
• Đồng thuận nhanh — đây không phải dấu hiệu của quyết định tốt mà là dấu hiệu phản biện đã bị dập từ đầu.
Hệ quả điển hình là ảo tưởng bất khả chiến bại và việc không xem xét nghiêm túc các phương án thay thế — phù hợp với việc sản phẩm ra mắt rồi thất bại.
Hiện tượng thứ hai — ăn theo trong nhóm. Hai thành viên giảm nỗ lực vì đóng góp cá nhân không xác định được: chấm theo kết quả chung nghĩa là công sức của họ tan vào con số chung. Nhóm $9$ người cũng đã đủ lớn để hiện tượng này mạnh.
Biện pháp cho tư duy nhóm.
$1.$ Trưởng nhóm phát biểu sau cùng. Đây là thay đổi nhỏ nhất mà hiệu quả lớn nhất, vì nó gỡ đúng cơ chế neo ý kiến.
$2.$ Chỉ định người phản biện luân phiên mỗi cuộc họp, với nhiệm vụ chính thức là tìm lý do phương án sẽ thất bại — như vậy phản biện là vai trò được giao chứ không phải hành vi chống đối.
$3.$ Thu ý kiến ẩn danh trước cuộc họp và mời một chuyên gia ngoài nhóm rà soát ở các mốc quan trọng.
Biện pháp cho ăn theo. Làm đóng góp nhìn thấy được: phân công phần việc cụ thể cho từng người, đánh giá kết hợp kết quả chung với phần cá nhân, và họp tiến độ ngắn hằng tuần nơi mỗi người báo cáo phần của mình. Chia nhóm $9$ người thành các tổ nhỏ hơn cũng làm giảm hiện tượng này.
Lưu ý khi kết luận: hai vấn đề này có gốc chung là cấu trúc làm việc chứ không phải phẩm chất cá nhân. Thay hai thành viên ‘lười’ bằng người khác mà giữ nguyên cách chấm điểm thì hiện tượng ăn theo sẽ lặp lại với người mới.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Psychology and Organisations gồm 14 câu trắc nghiệm và 3 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.