Mục lục bài họcĐang ở d06-b1
Motivation to work: need, cognitive and reward theories
Need theories
Maslow's hierarchy and Herzberg's two-factor theory both say motivation comes from what the job provides. Herzberg is the sharper tool: hygiene factors (pay, conditions, supervision) remove dissatisfaction, while motivators (achievement, recognition, responsibility, the work itself) create motivation. The practical conclusion is that a pay rise buys silence, not effort.
Cognitive theories
Vroom's expectancy theory: motivation $=$ expectancy $\times$ instrumentality $\times$ valence. Because the terms are multiplied, a single zero makes motivation zero — an enormous bonus motivates nobody who believes the target is unreachable.
Equity theory: people compare their own ratio of inputs to outputs against a referent other. Perceived unfairness produces a response — reducing effort, demanding more, changing who they compare themselves with, or leaving. Note that what matters is perceived equity, so secrecy about pay does not prevent comparison; it just makes the comparison less accurate.
Goal-setting theory: specific and difficult goals produce better performance than 'do your best', provided the person accepts the goal and receives feedback.
Reward systems
Financial: piece rate, commission, performance-related pay, profit sharing, share ownership. Non-financial: praise, status, autonomy, development, flexible hours. The evidence worth quoting is that extrinsic rewards can undermine intrinsic motivation for work people already find interesting — paying someone to do what they enjoyed can make them enjoy it less.
How to answer
Diagnose with a named theory, use the detail in the case as evidence, then say what the theory misses.
Lý thuyết nhu cầu
Thang nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg đều cho rằng động lực đến từ những gì công việc mang lại. Herzberg là công cụ sắc hơn: yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc, cách giám sát) loại bỏ sự bất mãn, còn yếu tố tạo động lực (thành tựu, được ghi nhận, trách nhiệm, bản thân công việc) mới tạo ra động lực. Kết luận thực hành: tăng lương mua được sự im lặng, không mua được nỗ lực.
Lý thuyết nhận thức
Thuyết kỳ vọng của Vroom: động lực $=$ kỳ vọng $\times$ phương tiện $\times$ giá trị. Vì ba thành phần được nhân với nhau, chỉ cần một số bằng $0$ là động lực bằng $0$ — một khoản thưởng khổng lồ không tạo động lực cho người tin rằng mục tiêu đó không thể đạt được.
Thuyết công bằng: người ta so tỷ lệ giữa cái mình bỏ ra và cái mình nhận được với một người tham chiếu. Cảm nhận bất công dẫn tới phản ứng — giảm nỗ lực, đòi thêm, đổi đối tượng so sánh, hoặc nghỉ việc. Lưu ý điều quan trọng là công bằng cảm nhận được, nên giữ bí mật lương không ngăn được việc so sánh; nó chỉ làm phép so sánh kém chính xác đi.
Thuyết đặt mục tiêu: mục tiêu cụ thể và khó cho kết quả tốt hơn lời khuyên ‘cứ cố hết sức’, với điều kiện người đó chấp nhận mục tiêu và nhận được phản hồi.
Hệ thống phần thưởng
Tài chính: trả theo sản phẩm, hoa hồng, lương theo hiệu quả, chia lợi nhuận, cổ phần cho nhân viên. Phi tài chính: lời khen, vị thế, quyền tự chủ, cơ hội phát triển, giờ giấc linh hoạt. Bằng chứng đáng dẫn là phần thưởng bên ngoài có thể làm suy giảm động lực nội tại với công việc vốn đã thú vị — trả tiền cho ai đó làm việc họ thích có thể khiến họ bớt thích nó đi.
Cách viết bài
Chẩn đoán bằng một lý thuyết có tên, dùng chi tiết trong tình huống làm bằng chứng, rồi nói lý thuyết đó bỏ sót gì.
Một công ty phần mềm treo thưởng $\$5\,000$ cho lập trình viên nào hoàn thành dự án sớm hai tuần. Sau ba tháng không ai nhận được thưởng, và khảo sát cho thấy: $70\%$ nói lịch dự án ‘không đời nào kịp’; $40\%$ nói năm ngoái có người đạt mục tiêu nhưng không được trả; và một số nói họ vốn thích công việc nhưng nay ‘thấy như đang làm thuê từng dòng mã’.
Phân tích bằng lý thuyết động lực và đề xuất sửa chữa.
Ba câu trả lời khảo sát tương ứng với ba vấn đề khác nhau — nhận ra điều đó là bước quan trọng nhất.
1. ‘Không đời nào kịp’ ⇒ KỲ VỌNG bằng $0$. Theo Vroom, nếu nhân viên tin rằng nỗ lực không dẫn tới kết quả thì thành phần kỳ vọng bằng $0$, và vì công thức là phép nhân nên động lực bằng $0$ bất kể tiền thưởng lớn tới đâu. $\$5\,000$ hay $\$50\,000$ đều cho cùng kết quả.
2. ‘Năm ngoái có người đạt nhưng không được trả’ ⇒ PHƯƠNG TIỆN bằng $0$. Nhân viên không tin kết quả sẽ dẫn tới phần thưởng. Đây là vấn đề về uy tín của lời hứa, và nó nghiêm trọng hơn cả vấn đề thứ nhất vì một khi mất niềm tin thì mọi chương trình thưởng sau đó cũng không có tác dụng.
3. ‘Như đang làm thuê từng dòng mã’ ⇒ động lực nội tại bị suy giảm. Những người này trước đây làm vì thấy công việc thú vị. Việc gắn tiền vào một hoạt động vốn có động lực nội tại làm họ chuyển sang lý giải hành vi của mình bằng phần thưởng bên ngoài, và khi phần thưởng không tới thì cả động lực cũ cũng mất theo. Theo Herzberg, công ty đang can thiệp vào đúng nhóm yếu tố tạo động lực bằng một công cụ thuộc nhóm duy trì.
Đề xuất, theo thứ tự ưu tiên.
Trước hết, sửa phương tiện: công khai trả phần thưởng còn nợ từ năm ngoái và công bố tiêu chí xét thưởng bằng văn bản. Không làm việc này thì mọi biện pháp khác đều vô nghĩa.
Sau đó, sửa kỳ vọng: đặt lại mục tiêu theo thuyết đặt mục tiêu — cụ thể, khó nhưng ĐẠT ĐƯỢC, và được chính đội ngũ tham gia xây dựng nên họ chấp nhận nó; kèm phản hồi tiến độ hằng tuần.
Cuối cùng, bảo vệ động lực nội tại: giảm tỷ trọng thưởng tiền và tăng các yếu tố Herzberg gọi là tạo động lực — quyền chọn công nghệ, quyền tự thiết kế giải pháp, ghi nhận công khai.
Điều cần nêu khi đánh giá: không lý thuyết nào một mình giải thích được ca này. Vroom chỉ ra chỗ hỏng, Herzberg giải thích vì sao tiền không cứu được, và thuyết đặt mục tiêu cho biết phải sửa mục tiêu thế nào.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Psychology and Organisations gồm 14 câu trắc nghiệm và 3 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.