Mục lục bài họcĐang ở d09-b1
Growth strategies and the size of a business
Why businesses grow
To gain economies of scale, to increase market power and reduce competitive threat, to spread risk across products or markets, and because managers gain status and reward from running a larger organisation — the last motive is worth naming because it explains some growth that does not benefit shareholders.
Internal and external growth
Internal (organic) growth reinvests profits, keeps control and culture intact, and is slower and safer. External growth through merger or takeover is fast and buys market share, brands and expertise at once — but pays a premium, risks culture clash, and frequently destroys value. The evidence that a large share of takeovers fail to deliver the expected benefit is a strong evaluation point.
Types of integration
Horizontal: same industry, same stage — buys market share and removes a competitor. Vertical backward: towards suppliers, securing input supply and quality. Vertical forward: towards customers, securing distribution and margin. Conglomerate: unrelated industries, spreading risk but with no operational synergy.
Why staying small can be right
A small firm can serve a niche too small for a large competitor, respond faster, offer personal service, and avoid diseconomies of scale. Many owners also choose not to grow because growth means losing control. 'Optimal size' depends on the market, not on being as big as possible.
Ansoff, used properly
Market penetration is lowest risk because the firm knows both the product and the customer. Diversification is highest risk because it knows neither. Most questions give a firm considering one of these and ask whether it fits their resources — so the answer must weigh the risk against the firm's cash, expertise and existing position.
Vì sao doanh nghiệp muốn lớn lên
Để có lợi thế quy mô, để tăng sức mạnh thị trường và giảm mối đe doạ cạnh tranh, để phân tán rủi ro qua nhiều sản phẩm hoặc thị trường, và vì người quản lý có được vị thế cùng thu nhập cao hơn khi điều hành một tổ chức lớn hơn — động cơ cuối cùng đáng được gọi tên vì nó giải thích một số cuộc mở rộng không hề có lợi cho cổ đông.
Tăng trưởng nội sinh và ngoại sinh
Tăng trưởng nội sinh tái đầu tư lợi nhuận, giữ nguyên quyền kiểm soát và văn hoá, chậm hơn nhưng an toàn hơn. Tăng trưởng ngoại sinh qua sáp nhập hoặc mua lại thì nhanh và mua được cùng lúc cả thị phần, thương hiệu lẫn chuyên môn — nhưng phải trả giá cao hơn giá trị thật, rủi ro xung đột văn hoá, và thường xuyên phá huỷ giá trị. Việc một tỷ lệ lớn các thương vụ mua lại không mang lại lợi ích như kỳ vọng là một luận điểm đánh giá mạnh.
Các loại tích hợp
Theo chiều ngang: cùng ngành, cùng khâu — mua thị phần và loại bớt một đối thủ. Dọc về phía sau: tiến về phía nhà cung cấp, bảo đảm nguồn và chất lượng đầu vào. Dọc về phía trước: tiến về phía khách hàng, bảo đảm kênh phân phối và giữ được phần biên lãi. Tập đoàn đa ngành: các ngành không liên quan, phân tán rủi ro nhưng không có cộng hưởng vận hành nào.
Vì sao giữ quy mô nhỏ đôi khi là đúng
Doanh nghiệp nhỏ phục vụ được thị trường ngách quá nhỏ đối với đối thủ lớn, phản ứng nhanh hơn, cho dịch vụ cá nhân hoá, và tránh được bất lợi quy mô. Nhiều chủ doanh nghiệp cũng chọn không lớn lên vì lớn lên đồng nghĩa với mất quyền kiểm soát. ‘Quy mô tối ưu’ phụ thuộc vào thị trường, chứ không phải là càng lớn càng tốt.
Dùng Ansoff cho đúng
Thâm nhập thị trường rủi ro thấp nhất vì doanh nghiệp hiểu cả sản phẩm lẫn khách hàng. Đa dạng hoá rủi ro cao nhất vì không hiểu bên nào. Phần lớn câu hỏi cho một doanh nghiệp đang cân nhắc một trong bốn ô và hỏi nó có hợp với nguồn lực hay không — nên câu trả lời phải cân rủi ro với tiền, chuyên môn và vị thế hiện có của doanh nghiệp đó.
Chuỗi hiệu thuốc Minh Khang có $45$ cửa hàng, lợi nhuận ổn định, tiền mặt $\$6$ triệu và ban giám đốc giàu kinh nghiệm bán lẻ dược phẩm. Ba phương án:
A — mở thêm $15$ cửa hàng ở các tỉnh chưa có mặt.
B — mua lại một chuỗi $20$ hiệu thuốc đang thua lỗ với giá $\$14$ triệu.
C — mở một chuỗi phòng khám nha khoa.
Phân loại theo Ansoff và khuyến nghị.
Phân loại theo Ansoff.
A — phát triển thị trường: sản phẩm cũ (dược phẩm bán lẻ), thị trường mới (các tỉnh chưa có mặt). Rủi ro trung bình.
B — thâm nhập thị trường: sản phẩm cũ, thị trường cũ, chỉ là chiếm thị phần bằng cách mua đối thủ. Về bản chất là tích hợp theo chiều ngang. Rủi ro thấp về mặt hiểu biết ngành nhưng cao về mặt tài chính.
C — đa dạng hoá: sản phẩm mới (dịch vụ nha khoa), thị trường mới. Rủi ro cao nhất.
Đối chiếu với nguồn lực.
Loại C trước. Nha khoa là ngành dịch vụ y tế cần bác sĩ có chứng chỉ hành nghề, mô hình vận hành và khung pháp lý hoàn toàn khác bán lẻ. Ban giám đốc giỏi bán lẻ dược phẩm không có lợi thế nào ở đây, và đây đúng là loại đa dạng hoá mà Ansoff cảnh báo.
Phương án B — chú ý hai chi tiết trong đề. Chuỗi mục tiêu đang thua lỗ và giá $\$14$ triệu vượt xa số tiền mặt $\$6$ triệu, nên Minh Khang phải vay hơn một nửa. Câu hỏi quyết định là: chuỗi đó lỗ vì quản trị kém (Minh Khang sửa được) hay vì vị trí xấu và thị trường bão hoà (không sửa được)? Đề không cho biết, nên đây là điều bắt buộc phải điều tra trước.
Phương án A phù hợp nhất với nguồn lực hiện có. Nó dùng đúng năng lực ban giám đốc đang có, mở rộng dần nên kiểm soát được rủi ro, và $\$6$ triệu tiền mặt nhiều khả năng đủ cho $15$ cửa hàng mà không phải vay lớn.
Khuyến nghị có điều kiện: chọn A làm hướng chính. Chỉ xét B nếu thẩm định chi tiết cho thấy nguyên nhân thua lỗ là quản trị và giá mua đàm phán được xuống thấp hơn — mua một chuỗi lỗ với giá cao bằng tiền vay là cách nhanh nhất để một doanh nghiệp khoẻ mạnh gặp rắc rối.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Growth, Objectives and Business Planning gồm 14 câu trắc nghiệm và 3 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.