Mục lục bài họcĐang ở d03-b1
Motivation theories and their limits
Why theory, not opinion
Every candidate has an opinion about what motivates people. Marks come from using a named theory to diagnose a specific business situation, then judging whether the theory fits that situation.
Taylor — scientific management
People work for money; break the job into simple tasks, time them, pay piece rates. It raises output in repetitive work but treats workers as machines and ignores everything social.
Maslow — hierarchy of needs
Five levels; a satisfied need no longer motivates. Useful as a checklist for what a business is failing to provide, but the levels cannot be measured and people do not climb them in order.
Herzberg — two factors
The sharpest tool in this chapter. Hygiene factors (pay, conditions, supervision, job security) cause dissatisfaction when poor but do not motivate when good. Motivators (achievement, recognition, responsibility, the work itself, advancement) are the only source of real motivation. The practical conclusion: a pay rise buys silence, not effort.
Financial and non-financial methods
Piece rate, commission, bonus, profit sharing, performance-related pay versus job rotation, job enlargement, job enrichment, empowerment, teamworking. Job enrichment (more responsibility, vertical) is not job enlargement (more tasks at the same level, horizontal) — examiners test this distinction constantly.
How to earn evaluation marks
Context decides. Piece rates suit measurable output and damage quality; enrichment suits skilled staff and wastes training on high labour turnover; profit sharing links reward to something an individual barely influences. Always state which theory fits this workforce and why.
Vì sao phải dùng lý thuyết, không dùng cảm tính
Ai cũng có ý kiến về chuyện cái gì tạo động lực. Điểm số đến từ việc dùng một lý thuyết có tên để chẩn đoán một tình huống doanh nghiệp cụ thể, rồi đánh giá xem lý thuyết đó có hợp với tình huống ấy không.
Taylor — quản trị khoa học
Người ta đi làm vì tiền; chia việc thành thao tác đơn giản, bấm giờ, trả theo sản phẩm. Cách này làm tăng sản lượng ở công việc lặp lại nhưng coi người lao động như máy và bỏ qua toàn bộ khía cạnh xã hội.
Maslow — thang nhu cầu
Năm tầng; nhu cầu đã được thoả mãn thì không còn tạo động lực. Hữu ích như một danh mục kiểm tra xem doanh nghiệp đang thiếu gì, nhưng các tầng không đo được và người ta không leo theo đúng thứ tự.
Herzberg — hai nhóm yếu tố
Công cụ sắc nhất của chương này. Yếu tố duy trì (lương, điều kiện làm việc, cách giám sát, sự ổn định) gây bất mãn khi kém nhưng không tạo động lực khi tốt. Yếu tố tạo động lực (thành tựu, được ghi nhận, trách nhiệm, bản thân công việc, cơ hội thăng tiến) mới là nguồn động lực thật. Kết luận thực hành: tăng lương mua được sự im lặng, không mua được nỗ lực.
Biện pháp tài chính và phi tài chính
Trả theo sản phẩm, hoa hồng, thưởng, chia lợi nhuận, lương theo hiệu quả — so với luân chuyển công việc, mở rộng công việc, làm giàu công việc, trao quyền, làm việc nhóm. Làm giàu công việc (thêm trách nhiệm, theo chiều dọc) KHÁC mở rộng công việc (thêm việc cùng cấp, theo chiều ngang) — giám khảo hỏi phân biệt này liên tục.
Cách ăn điểm đánh giá
Bối cảnh quyết định. Trả theo sản phẩm hợp với sản lượng đo được nhưng làm hỏng chất lượng; làm giàu công việc hợp với lao động có tay nghề nhưng lãng phí nếu tỷ lệ nghỉ việc cao; chia lợi nhuận gắn thưởng vào thứ mà một cá nhân gần như không tác động được. Luôn nói rõ lý thuyết nào hợp với lực lượng lao động này và vì sao.
Một nhà máy may có tỷ lệ nghỉ việc $34\%$/năm. Ban giám đốc vừa tăng lương $12\%$ nhưng sáu tháng sau tỷ lệ nghỉ việc chỉ giảm còn $31\%$. Khảo sát nội bộ cho thấy công nhân nói công việc "lặp đi lặp lại" và "không ai hỏi ý kiến bao giờ".
Dùng Herzberg giải thích vì sao tăng lương gần như không có tác dụng, và đề xuất một biện pháp.
Chẩn đoán. Lương là yếu tố duy trì. Theo Herzberg, cải thiện yếu tố duy trì chỉ loại bỏ sự bất mãn chứ không tạo ra động lực. Mức giảm $34\%\to31\%$ phù hợp với dự đoán đó: một ít công nhân trước kia bất mãn vì lương nay ở lại, còn phần lớn thì lý do nghỉ việc nằm chỗ khác.
Bằng chứng trong đề. Hai câu trả lời khảo sát chỉ thẳng vào nhóm yếu tố tạo động lực: "lặp đi lặp lại" = thiếu bản thân công việc có ý nghĩa; "không ai hỏi ý kiến" = thiếu trách nhiệm và được ghi nhận.
Đề xuất. Làm giàu công việc theo nhóm sản xuất: mỗi tổ tự chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng lô hàng của mình và được quyền dừng chuyền khi phát hiện lỗi. Việc này thêm trách nhiệm (chiều dọc) chứ không chỉ thêm thao tác.
Đánh giá — điều kiện để nó chạy. Biện pháp này cần đào tạo và cần quản đốc chịu buông quyền; ở nhà máy đang chạy theo định mức sản lượng, tổ trưởng có thể ngại dừng chuyền vì sợ mất thưởng năng suất. Nếu chế độ thưởng vẫn chỉ đếm số lượng thì biện pháp sẽ thất bại — nên phải sửa cả cách đo thành tích, không chỉ sửa cách tổ chức công việc.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Human Resource Management gồm 14 câu trắc nghiệm và 3 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.