Mục lục bài họcĐang ở d05-b1
Production methods, capacity and productivity
Four production methods
Job production makes one unique item at a time: high skill, high cost, complete flexibility. Batch makes groups of identical items, then switches — flexible but with downtime between batches. Flow production runs continuously: very low unit cost through economies of scale, but inflexible and expensive to set up. Mass customisation uses flow processes to deliver variety, and is the answer examiners look for when a case study wants both low cost and choice.
Capacity utilisation
$\text{Mức sử dụng công suất}=\dfrac{\text{sản lượng thực tế}}{\text{công suất tối đa}}\times100$
Low utilisation spreads fixed costs over few units, so unit cost rises. But running at $100\%$ is not the target either: there is no room for maintenance, no room for urgent orders, and staff and machines are under constant strain. Around $90\%$ is usually the sensible answer, and saying why earns the evaluation mark.
Productivity is not production
$\text{Năng suất lao động}=\dfrac{\text{sản lượng}}{\text{số lao động}}$. Output can rise while productivity falls, if the workforce grew faster than output. Improve productivity through training, better equipment, motivation and process redesign — but note that new equipment raises fixed costs, so it only pays above a certain volume.
Economies and diseconomies of scale
Internal economies: purchasing, technical, financial, managerial, marketing, risk-bearing. Diseconomies come from communication breakdown, coordination difficulty and falling morale in a large organisation. The unit cost curve therefore turns upward eventually — growth is not automatically efficient.
Bốn phương thức sản xuất
Sản xuất đơn chiếc làm từng sản phẩm riêng biệt: đòi tay nghề cao, chi phí cao, linh hoạt hoàn toàn. Sản xuất theo lô làm từng nhóm sản phẩm giống nhau rồi chuyển sang lô khác — linh hoạt nhưng có thời gian chết giữa các lô. Sản xuất dây chuyền chạy liên tục: chi phí đơn vị rất thấp nhờ lợi thế quy mô, nhưng cứng nhắc và tốn kém khi thiết lập. Cá biệt hoá hàng loạt dùng quy trình dây chuyền để tạo ra sự đa dạng, và đây là đáp án giám khảo chờ khi tình huống vừa muốn chi phí thấp vừa muốn nhiều lựa chọn.
Mức sử dụng công suất
$\text{Mức sử dụng công suất}=\dfrac{\text{sản lượng thực tế}}{\text{công suất tối đa}}\times100$
Mức sử dụng thấp làm chi phí cố định chia cho ít đơn vị, nên chi phí đơn vị tăng. Nhưng chạy $100\%$ cũng không phải mục tiêu: không còn chỗ cho bảo trì, không nhận được đơn gấp, và cả người lẫn máy đều căng liên tục. Khoảng $90\%$ thường là câu trả lời hợp lý, và nói được VÌ SAO chính là chỗ ăn điểm đánh giá.
Năng suất khác sản lượng
$\text{Năng suất lao động}=\dfrac{\text{sản lượng}}{\text{số lao động}}$. Sản lượng có thể tăng trong khi năng suất giảm, nếu số lao động tăng nhanh hơn sản lượng. Cải thiện năng suất bằng đào tạo, thiết bị tốt hơn, tạo động lực và thiết kế lại quy trình — nhưng lưu ý thiết bị mới làm tăng chi phí cố định, nên chỉ có lãi khi vượt một mức sản lượng nhất định.
Lợi thế và bất lợi theo quy mô
Lợi thế nội bộ: mua hàng, kỹ thuật, tài chính, quản lý, marketing, phân tán rủi ro. Bất lợi đến từ đứt gãy truyền thông, khó phối hợp và tinh thần đi xuống trong một tổ chức lớn. Vì vậy đường chi phí đơn vị rốt cuộc sẽ quay đầu đi lên — lớn lên không tự động đồng nghĩa với hiệu quả.
Nhà máy Phú Mỹ có công suất tối đa $40\,000$ đơn vị/tháng. Sản lượng hiện tại $26\,000$ đơn vị. Chi phí cố định $\$312\,000$/tháng, chi phí biến đổi $\$18$/đơn vị.
(a) Tính mức sử dụng công suất và chi phí đơn vị. (b) Nếu nhận thêm đơn hàng $10\,000$ đơn vị, chi phí đơn vị thay đổi thế nào? (c) Có nên chạy $100\%$ công suất?
(a) Mức sử dụng $=\dfrac{26\,000}{40\,000}\times100=\mathbf{65\%}$.
Chi phí cố định mỗi đơn vị $=312\,000\div26\,000=\$12$
Chi phí đơn vị $=12+18=\mathbf{\$30}$.
(b) Sản lượng mới $36\,000$, mức sử dụng $=90\%$.
Chi phí cố định mỗi đơn vị $=312\,000\div36\,000\approx\$8{,}67$
Chi phí đơn vị $=8{,}67+18=\mathbf{\$26{,}67}$ — giảm $\$3{,}33$, tức hơn $11\%$.
Chú ý cơ chế: chi phí biến đổi mỗi đơn vị KHÔNG đổi; toàn bộ khoản tiết kiệm đến từ việc chia chi phí cố định cho nhiều đơn vị hơn. Đây chính là lợi thế quy mô ở dạng đơn giản nhất.
(c) Chạy $100\%$ đưa chi phí cố định mỗi đơn vị xuống $\$7{,}80$, tức chi phí đơn vị $\$25{,}80$ — rẻ nhất về mặt số học. Nhưng không nên, vì bốn lý do:
• Không còn thời gian bảo trì theo kế hoạch, nên rủi ro hỏng máy đột xuất tăng, và một lần dừng chuyền tốn hơn nhiều so với $\$0{,}87$/đơn vị tiết kiệm được.
• Không nhận được đơn hàng gấp giá cao, tức mất cơ hội.
• Lỗi chất lượng tăng khi người và máy chạy hết công suất liên tục.
• Nhân viên phải làm thêm giờ kéo dài, dễ dẫn tới nghỉ việc — mà chi phí thay thế lao động thì không nằm trong phép tính chi phí đơn vị.
Kết luận: mức $90\%$ ở phần (b) đã lấy gần hết lợi ích quy mô ($\$26{,}67$ so với $\$25{,}80$) mà vẫn giữ được vùng đệm.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Operations Management gồm 14 câu trắc nghiệm và 3 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.