Mục lục bài họcĐang ở d07-b2
Decision-making tools and risk
Decision trees
A decision tree maps choices, chance outcomes and payoffs. Squares are decision points, circles are chance nodes, and probabilities on each branch must sum to $1$.
$\text{Giá trị kỳ vọng}=\sum(\text{xác suất}\times\text{kết quả})$
Work right to left: calculate the expected value at each chance node, deduct the cost of that branch, then choose the branch with the higher net figure.
What decision trees are good and bad at
They force managers to quantify options and to state probabilities explicitly instead of arguing from instinct. But the probabilities are estimates — often little more than informed guesses — and the model ignores qualitative factors entirely: staff reaction, brand damage, the owner's attitude to risk. An expected value also describes an average over many repetitions, which is a strange guide for a decision taken once.
Risk and uncertainty
Risk can be given a probability; uncertainty cannot. A business can insure against risk and plan for it; uncertainty is handled by keeping options open and building in flexibility.
Contingency planning
Planning for events that are unlikely but serious: fire, IT failure, product recall, loss of a key supplier or customer. A good plan names who decides, who speaks publicly, and how operations continue. It costs money and time for something that may never happen — the evaluation question is always whether the cost is proportionate to the potential loss.
Crisis management
When it happens: act fast, tell the truth, put safety first, and communicate through one clear channel. Businesses that delay or deny typically suffer far more reputational damage than the original event caused.
Cây quyết định
Cây quyết định vẽ ra các lựa chọn, các kết quả ngẫu nhiên và giá trị thu được. Hình vuông là điểm ra quyết định, hình tròn là nút ngẫu nhiên, và tổng xác suất trên các nhánh của một nút phải bằng $1$.
$\text{Giá trị kỳ vọng}=\sum(\text{xác suất}\times\text{kết quả})$
Tính từ phải sang trái: tính giá trị kỳ vọng tại từng nút ngẫu nhiên, trừ chi phí của nhánh đó, rồi chọn nhánh có giá trị ròng cao hơn.
Cây quyết định mạnh và yếu ở đâu
Nó buộc người quản lý phải định lượng các phương án và nêu rõ xác suất thay vì tranh luận bằng cảm tính. Nhưng các xác suất đó là ước lượng — nhiều khi chỉ là phỏng đoán có căn cứ — và mô hình bỏ qua hoàn toàn yếu tố định tính: phản ứng của nhân viên, tổn hại thương hiệu, thái độ với rủi ro của chủ sở hữu. Giá trị kỳ vọng còn mô tả một mức trung bình qua nhiều lần lặp lại, một chỉ dẫn khá kỳ lạ cho quyết định chỉ làm một lần.
Rủi ro và bất định
Rủi ro gán được xác suất; bất định thì không. Doanh nghiệp mua bảo hiểm và lập kế hoạch cho rủi ro; còn với bất định thì cách xử lý là giữ nhiều lựa chọn mở và xây tính linh hoạt vào hệ thống.
Kế hoạch dự phòng
Chuẩn bị cho những sự kiện ít xảy ra nhưng nghiêm trọng: cháy, sự cố hệ thống, thu hồi sản phẩm, mất một nhà cung cấp hoặc khách hàng chủ chốt. Một kế hoạch tốt nêu rõ ai quyết định, ai phát ngôn, và vận hành tiếp tục thế nào. Nó tốn tiền và thời gian cho thứ có thể không bao giờ xảy ra — và câu hỏi đánh giá luôn là: chi phí đó có tương xứng với thiệt hại tiềm tàng không.
Xử lý khủng hoảng
Khi sự việc xảy ra: hành động nhanh, nói thật, đặt an toàn lên trước, và truyền thông qua một đầu mối duy nhất. Doanh nghiệp trì hoãn hoặc chối bỏ thường chịu tổn hại uy tín lớn hơn nhiều so với chính sự cố ban đầu.
Công ty Nam Sơn chọn giữa hai phương án:
A — mở nhà máy mới: chi phí $\$600\,000$. Nếu thị trường thuận lợi (xác suất $0{,}55$) thu $\$1\,600\,000$; nếu không (xác suất $0{,}45$) thu $\$400\,000$.
B — thuê ngoài gia công: chi phí $\$180\,000$. Thuận lợi (xác suất $0{,}55$) thu $\$700\,000$; không thuận lợi (xác suất $0{,}45$) thu $\$350\,000$.
Tính và khuyến nghị.
Phương án A.
Giá trị kỳ vọng $=0{,}55\times1\,600\,000+0{,}45\times400\,000=880\,000+180\,000=\$1\,060\,000$
Trừ chi phí: $1\,060\,000-600\,000=\mathbf{\$460\,000}$
Phương án B.
Giá trị kỳ vọng $=0{,}55\times700\,000+0{,}45\times350\,000=385\,000+157\,500=\$542\,500$
Trừ chi phí: $542\,500-180\,000=\mathbf{\$362\,500}$
Theo con số: chọn A, hơn $\$97\,500$.
Nhưng con số không phải toàn bộ câu trả lời.
1. Xét kịch bản xấu. Nếu thị trường không thuận lợi, A thu $\$400\,000$ trên chi phí $\$600\,000$ ⇒ lỗ $\$200\,000$. B trong cùng kịch bản vẫn lãi $350\,000-180\,000=\$170\,000$. Xác suất kịch bản xấu là $0{,}45$ — gần một nửa. Giá trị kỳ vọng che mất điều này hoàn toàn.
2. Giá trị kỳ vọng là trung bình của nhiều lần lặp. Nam Sơn chỉ xây nhà máy MỘT lần. Con số $\$460\,000$ sẽ không bao giờ xảy ra — kết quả thực tế chỉ có thể là $+\$1$ triệu hoặc $-\$200\,000$.
3. Xác suất $0{,}55$ từ đâu ra? Nếu đó là phỏng đoán của ban giám đốc, cả phép tính chỉ chính xác tới mức của phỏng đoán ấy. Thử lại với $0{,}45$: A cho $0{,}45(1{,}6\text{tr})+0{,}55(400\text{k})-600\text{k}=\$340\,000$, còn B cho $\$335\,500$ — hai phương án gần như bằng nhau. Kết luận rất nhạy với một con số ước lượng.
4. Yếu tố định tính bị bỏ qua. Nhà máy riêng cho kiểm soát chất lượng và tạo việc làm; thuê ngoài giữ được tính linh hoạt và không khoá vốn.
Khuyến nghị. Chọn A nếu Nam Sơn đủ mạnh tài chính để chịu khoản lỗ $\$200\,000$ và tin thị trường thuận lợi. Nếu tiềm lực mỏng, B là lựa chọn hợp lý hơn: nó đánh đổi $\$97\,500$ giá trị kỳ vọng lấy việc không có kịch bản nào bị lỗ. Phương án tốt nhất trên thực tế có thể là thuê ngoài trước, xây nhà máy sau khi thị trường đã rõ.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Strategic Management gồm 14 câu trắc nghiệm và 3 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.