Mục lục bài họcĐang ở d07-b1
Strategic analysis: SWOT, PEST and Porter
Strategy versus tactics
A strategy is a long-term plan committing major resources to reach corporate objectives; tactics are short-term decisions taken within it. A price promotion this month is tactical; deciding to compete on price rather than quality is strategic.
SWOT
Strengths and weaknesses are internal and largely controllable; opportunities and threats are external and are not. The commonest error is putting an external factor in the wrong half — a new competitor is a threat, not a weakness. A SWOT is only useful when it leads to a decision: match a strength to an opportunity, or fix the weakness that a threat exploits.
PEST analysis
Political, Economic, Social and Technological factors, often extended to Legal and Environmental. Marks come from explaining the mechanism: not 'interest rates are rising' but 'rising interest rates raise the cost of the company's variable-rate loan and reduce customer demand for credit purchases'.
Porter's five forces
Competitive rivalry, threat of new entrants, threat of substitutes, bargaining power of buyers, bargaining power of suppliers. The model explains why some industries are structurally more profitable than others — high barriers to entry and weak buyer power protect margins.
Porter's generic strategies
Cost leadership, differentiation, or focus on a narrow segment. Porter's warning is that a firm trying to do both cost leadership and differentiation ends up 'stuck in the middle' — not cheap enough and not distinctive enough. Whether that is still true in an age of mass customisation is a good evaluation point.
Chiến lược khác chiến thuật
Chiến lược là kế hoạch dài hạn cam kết nguồn lực lớn để đạt mục tiêu công ty; chiến thuật là các quyết định ngắn hạn nằm bên trong chiến lược đó. Một đợt khuyến mại tháng này là chiến thuật; quyết định cạnh tranh bằng giá thay vì bằng chất lượng là chiến lược.
SWOT
Điểm mạnh và điểm yếu là yếu tố bên trong và phần lớn kiểm soát được; cơ hội và thách thức là yếu tố bên ngoài và không kiểm soát được. Lỗi phổ biến nhất là xếp một yếu tố bên ngoài vào nửa sai — một đối thủ mới xuất hiện là thách thức, không phải điểm yếu. SWOT chỉ có ích khi nó dẫn tới một quyết định: ghép điểm mạnh với cơ hội, hoặc sửa điểm yếu mà thách thức đang khai thác.
Phân tích PEST
Yếu tố Chính trị, Kinh tế, Xã hội và Công nghệ, thường mở rộng thêm Pháp lý và Môi trường. Điểm đến từ việc giải thích cơ chế: không phải ‘lãi suất đang tăng’ mà là ‘lãi suất tăng làm tăng chi phí khoản vay lãi suất thả nổi của công ty và làm giảm nhu cầu mua trả góp của khách hàng’.
Năm lực lượng của Porter
Cường độ cạnh tranh, nguy cơ đối thủ mới gia nhập, nguy cơ hàng thay thế, sức mạnh đàm phán của người mua, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp. Mô hình này giải thích vì sao có ngành sinh lời tốt hơn ngành khác về mặt cấu trúc — rào cản gia nhập cao và sức mạnh người mua yếu thì biên lợi nhuận được bảo vệ.
Ba chiến lược tổng quát của Porter
Dẫn đầu chi phí, khác biệt hoá, hoặc tập trung vào một phân khúc hẹp. Cảnh báo của Porter là doanh nghiệp cố làm cả dẫn đầu chi phí lẫn khác biệt hoá sẽ ‘kẹt ở giữa’ — không đủ rẻ mà cũng không đủ đặc sắc. Điều đó còn đúng không trong thời đại cá biệt hoá hàng loạt là một ý đánh giá tốt.
Một chuỗi hiệu sách $14$ cửa hàng: thương hiệu lâu đời và nhân viên am hiểu sách (điểm mạnh); hệ thống bán hàng trực tuyến yếu, chi phí thuê mặt bằng cao (điểm yếu); thị trường sách nói tăng $30\%$/năm, nhiều trường học cần cung cấp sách (cơ hội); các sàn thương mại điện tử bán rẻ hơn $20\%$ (thách thức).
Dùng SWOT để đề xuất một chiến lược.
Bước 1 — đừng dừng ở việc liệt kê. Bốn ô trên đã cho sẵn; điểm nằm ở việc GHÉP chúng lại thành hành động.
Ghép điểm mạnh với cơ hội (chiến lược tấn công). Nhân viên am hiểu sách cộng thương hiệu lâu đời là đúng thứ trường học cần khi chọn danh mục sách cho thư viện — thứ mà một sàn thương mại điện tử không cung cấp được. Đề xuất: lập bộ phận bán cho tổ chức, ký hợp đồng cung cấp sách theo năm với các trường.
Vì sao đây là đề xuất mạnh nhất: nó dùng đúng năng lực mà đối thủ không sao chép được, và nhắm vào một phân khúc mà giá không phải yếu tố quyết định duy nhất.
Ghép điểm yếu với thách thức (rủi ro lớn nhất). Hệ thống trực tuyến yếu cộng với sàn bán rẻ hơn $20\%$ là tổ hợp nguy hiểm: khách xem sách tại cửa hàng rồi về mua trên mạng, nên chuỗi gánh chi phí mặt bằng mà không thu được doanh số.
Đề xuất: đừng đua giá — với chi phí thuê mặt bằng cao thì cuộc đua đó chắc chắn thua. Thay vào đó bán thứ mạng không có: buổi ra mắt sách, câu lạc bộ đọc, tư vấn chọn sách, đặt hàng lấy tại cửa hàng trong ngày.
Còn cơ hội sách nói? Thị trường tăng $30\%$/năm nghe hấp dẫn, nhưng chuỗi không có năng lực công nghệ nào để tham gia và sẽ đối đầu trực tiếp với các nền tảng lớn. Đây là cơ hội nên bỏ qua — và nói ra được điều này là chỗ ăn điểm đánh giá, vì bài yếu thường đề xuất theo đuổi mọi cơ hội trong bảng.
Kết luận có điều kiện. Chiến lược nên là tập trung theo Porter: phục vụ phân khúc trường học và độc giả cần tư vấn, chấp nhận nhường phân khúc mua theo giá. Điều kiện để chạy được: phải đo được doanh thu từ hợp đồng trường học trong $12$ tháng, và phải soát lại $14$ mặt bằng — cửa hàng nào không phục vụ được phân khúc mới thì nên đóng.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Strategic Management gồm 14 câu trắc nghiệm và 3 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.