Mục lục bài họcĐang ở d05-b4
Quality, Lean Production, Innovation and Crisis Management
Quality control versus quality assurance
Quality control (QC) inspects output, usually at the end of the line, and removes defective units before they reach the customer. It is easy to install and needs no change in worker behaviour, but it detects defects rather than preventing them: the cost of the wasted materials and labour has already been incurred by the time the inspector finds the fault. Quality assurance (QA) builds quality into every stage of the process, making each worker responsible for checking their own output against an agreed standard. It prevents defects, but requires training, cultural change and time before it pays off.
TQM and continuous improvement
Total quality management (TQM) treats quality as the responsibility of every employee and defines it by what the customer values, including internal customers — the next stage of the process. Kaizen (continuous improvement) seeks many small incremental gains rather than a single leap. Quality circles and benchmarking against the best performer in the industry are the usual supporting tools.
Lean production and mass customisation
Lean production attacks every activity that consumes resources without adding customer value: overproduction, waiting, transport, over-processing, excess inventory, unnecessary movement and defects. Mass customisation uses flexible technology and modular design to give customers apparently individual products at close to mass-production cost.
Research and development, and innovation
Research and development (R&D) is the systematic search for new products and processes; innovation is turning that work into something commercially usable. Innovation may be product, process, positioning or paradigm, and it may be incremental or disruptive. Intellectual property — patents, trademarks, copyright — determines whether the innovator captures the value.
Crisis management and contingency planning
Contingency planning happens before a crisis: identifying plausible threats and preparing a documented response. Crisis management is the response during the event, judged on transparency, communication, speed and control. Sustainable operations extend the same logic to the long run, minimising environmental damage across the product's whole life cycle.
Kiểm soát chất lượng so với bảo đảm chất lượng — cặp khái niệm bị nhầm nhiều nhất. Quality control (QC, kiểm soát chất lượng) kiểm tra sản phẩm, thường ở cuối chuyền, và loại hàng lỗi trước khi tới khách. Dễ lắp đặt, không đòi công nhân thay đổi cách làm, nhưng nó phát hiện lỗi chứ không ngăn lỗi: tới lúc người kiểm tìm ra khuyết tật thì tiền nguyên liệu và tiền công đã tiêu mất rồi. Quality assurance (QA, bảo đảm chất lượng) cài chất lượng vào mọi công đoạn, mỗi công nhân tự chịu trách nhiệm kiểm phần việc của mình theo chuẩn đã thống nhất. Nó ngăn lỗi từ gốc, nhưng đòi đào tạo, đòi thay đổi văn hoá và cần thời gian mới sinh lợi.
TQM và cải tiến liên tục. Total quality management coi chất lượng là trách nhiệm của mọi nhân viên và định nghĩa chất lượng bằng cái khách hàng coi trọng — kể cả internal customer, tức công đoạn kế tiếp trong chuyền. Kaizen (cải tiến liên tục) theo đuổi rất nhiều cải thiện nhỏ thay vì một bước nhảy lớn. Hai công cụ đi kèm quen thuộc là quality circles (nhóm chất lượng) và benchmarking (so chuẩn với doanh nghiệp tốt nhất ngành).
Lean production (sản xuất tinh gọn) nhắm vào mọi hoạt động tiêu tốn nguồn lực mà không tạo giá trị cho khách: sản xuất thừa, chờ đợi, vận chuyển, gia công quá mức, tồn kho thừa, thao tác thừa và phế phẩm. Mass customisation (sản xuất theo yêu cầu ở quy mô lớn) dùng công nghệ linh hoạt và thiết kế mô-đun để trao cho khách sản phẩm trông như riêng biệt với chi phí gần bằng hàng loạt.
R&D và đổi mới. Research and development là việc tìm kiếm có hệ thống sản phẩm và quy trình mới; innovation là biến kết quả đó thành thứ bán được. Đổi mới có bốn dạng — product, process, positioning, paradigm — và có thể incremental (từng bước) hoặc disruptive (phá vỡ). Intellectual property (sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền) quyết định người đổi mới có giữ được phần giá trị mình tạo ra hay không.
Quản lý khủng hoảng so với kế hoạch dự phòng. Contingency planning diễn ra trước khủng hoảng: nhận diện các mối đe doạ có thể xảy ra và soạn sẵn phương án bằng văn bản. Crisis management là cách ứng phó trong lúc sự việc đang diễn ra, và được đánh giá theo bốn thước đo: minh bạch, truyền thông, tốc độ, kiểm soát. Sustainable operations (vận hành bền vững) kéo cùng logic ấy sang dài hạn, giảm tổn hại môi trường trên toàn vòng đời sản phẩm.
Bình Minh Electronics sản xuất $200{,}000$ bộ sạc mỗi năm. Đang dùng kiểm soát chất lượng cuối chuyền, tỉ lệ lỗi $3\%$, mỗi sản phẩm lỗi tốn $\$25$ để sửa hoặc bỏ. Chuyển sang bảo đảm chất lượng cần đầu tư $\$275{,}000$ đào tạo và thiết bị, dự kiến kéo tỉ lệ lỗi xuống $0{,}8\%$.
Tính khoản tiết kiệm mỗi năm và thời gian hoàn vốn.
Bước 1 — số sản phẩm lỗi mỗi năm ở hai kịch bản.
$$200{,}000\times 3\%=6{,}000\ \text{sản phẩm}$$$$200{,}000\times 0{,}8\%=1{,}600\ \text{sản phẩm}$$Bước 2 — chi phí lỗi mỗi năm.
$$6{,}000\times 25=\$150{,}000;\qquad 1{,}600\times 25=\$40{,}000$$Bước 3 — tiết kiệm và hoàn vốn.
$$150{,}000-40{,}000=\$110{,}000\ \text{mỗi năm}$$$$\text{payback}=\frac{275{,}000}{110{,}000}=2{,}5\ \text{năm}$$Đọc kết quả: $2{,}5$ năm là dài hay ngắn thì còn tuỳ tiêu chuẩn hoàn vốn của doanh nghiệp — nhưng con số này mới chỉ đếm phần đo được.
Ba khoản chưa nằm trong phép tính, và bài đánh giá tốt phải nêu: hàng lỗi lọt tới tay khách gây chi phí bảo hành, mất uy tín và mất khách quay lại — thường lớn hơn nhiều lần $\$25$ mỗi chiếc; QA làm giảm cả lượng nguyên liệu phải mua vì ít phế phẩm hơn; và ngược chiều, $\$275{,}000$ đầu tư ban đầu chưa gồm phần năng suất sụt tạm thời trong vài tháng công nhân học cách làm mới. Kết luận chỉ dựa vào con số $2{,}5$ năm là kết luận bỏ sót cả ba khoản đó.
Nhà máy An Phát Bicycles hiện làm $24{,}000$ xe mỗi năm, chi phí biến đổi $\$180$ mỗi xe, chi phí cố định $\$1{,}440{,}000$ mỗi năm. Chương trình tinh gọn kèm kaizen cắt được $12\%$ chi phí biến đổi nhờ giảm phế phẩm và thao tác thừa, đồng thời giải phóng mặt bằng kho giúp giảm chi phí cố định $\$120{,}000$ mỗi năm. Sản lượng không đổi.
Tính chi phí đơn vị trước và sau, và phần trăm giảm.
Bước 1 — chi phí đơn vị trước.
$$\frac{1{,}440{,}000}{24{,}000}+180=60+180=\$240$$Bước 2 — chi phí sau chương trình tinh gọn.
$$\text{biến đổi}=180\times(1-0{,}12)=\$158{,}40$$$$\text{cố định mỗi xe}=\frac{1{,}440{,}000-120{,}000}{24{,}000}=\frac{1{,}320{,}000}{24{,}000}=\$55$$$$\text{chi phí đơn vị}=55+158{,}40=\$213{,}40$$Bước 3 — mức giảm.
$$\frac{240-213{,}40}{240}\times 100\approx 11{,}08\%$$Điều đáng chú ý: sản lượng không đổi, nên toàn bộ khoản lợi này đến từ việc bỏ đi lãng phí chứ không phải từ quy mô. Đây là điểm phân biệt cốt lõi giữa lean production và economies of scale: một bên làm cùng lượng hàng với ít nguồn lực hơn, một bên làm nhiều hàng hơn để rải chi phí.
Điều kiện đi kèm: khoản cắt $12\%$ chỉ giữ được nếu công nhân tiếp tục đề xuất cải tiến. Kaizen mà thiếu cơ chế ghi nhận và thiếu việc làm ổn định thì tắt sau vài tháng, và chi phí biến đổi trườn về mức cũ.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Unit 5 — Operations Management gồm 14 câu trắc nghiệm và 6 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.