Mục lục bài họcĐang ở d03-b4
Cash Flow and Investment Appraisal
Cash flow is not profit
Profit is revenue minus expenses over a period, recorded when a sale is made. Cash flow is money actually moving in and out, recorded when it is received or paid. A profitable business fails when the cash arrives later than the bills — this is insolvency, and it is the most common cause of failure among growing firms.
Four gaps explain the difference: credit sales create profit now and cash later; credit purchases and loan repayments move cash without matching the expense; buying a non-current asset is a huge cash outflow but only a small annual depreciation expense; and depreciation is an expense with no cash movement at all.
The cash flow forecast
Each month: $\text{closing balance} = \text{opening balance} + \text{total inflows} - \text{total outflows}$, and the closing balance becomes the next month's opening balance. Its purposes are to warn of a deficit early, to support a loan application, and to time large purchases.
Deficits are fixed by attacking inflows (chase receivables, debt factoring, sale and leaseback), outflows (negotiate longer supplier credit, lease instead of buy, cut or delay spending), or by arranging an overdraft before it is needed rather than during the crisis.
Investment appraisal
- Payback period — the time to recover the initial outlay. Simple and liquidity-focused, but ignores everything after payback.
- Average rate of return $=\dfrac{\text{average annual profit}}{\text{initial investment}}\times 100$. Uses the whole life, but ignores the timing of money.
- Net present value — discount each future net cash flow by its factor, add them, subtract the outlay. It is the only method that prices time. A positive NPV means the project beats the discount rate.
Dòng tiền không phải lợi nhuận. Lợi nhuận là doanh thu trừ chi phí trong một kỳ, ghi nhận khi giao dịch bán xảy ra. Dòng tiền là tiền thật đi vào đi ra, ghi nhận khi nhận hoặc trả. Một doanh nghiệp đang có lãi vẫn chết nếu tiền về muộn hơn hoá đơn phải trả — đó là mất khả năng thanh toán (insolvency), và đây là nguyên nhân sập tiệm phổ biến nhất ở các doanh nghiệp đang lớn nhanh.
Bốn khe hở tạo ra chênh lệch giữa hai thứ: bán chịu thì lợi nhuận ghi ngay mà tiền về sau; mua chịu và trả nợ gốc làm tiền chạy mà không khớp với chi phí trong kỳ; mua tài sản dài hạn là một dòng tiền ra rất lớn nhưng chỉ tạo ra một khoản khấu hao nhỏ mỗi năm; và khấu hao là chi phí không kèm dòng tiền nào.
Bảng dự báo dòng tiền. Mỗi tháng: $\text{số dư cuối kỳ}=\text{số dư đầu kỳ}+\text{tổng thu}-\text{tổng chi}$, và số dư cuối kỳ tháng này chính là số dư đầu kỳ tháng sau. Ba công dụng: báo động sớm tháng nào sẽ âm, làm hồ sơ vay vốn, và chọn thời điểm cho các khoản chi lớn.
Chữa thiếu hụt bằng ba hướng: đẩy dòng vào (thúc thu công nợ, bán khoản phải thu, bán tài sản rồi thuê lại), hãm dòng ra (thương lượng kéo dài hạn trả nhà cung cấp, thuê thay vì mua, hoãn hoặc cắt chi tiêu), hoặc thu xếp thấu chi trước khi cần chứ không phải lúc đã kẹt — lúc kẹt thì ngân hàng ra giá khác hẳn.
Thẩm định đầu tư — ba thước đo, ba câu hỏi khác nhau. Thời gian hoàn vốn (payback): bao lâu thu lại đủ vốn bỏ ra; đơn giản, nhìn thanh khoản, nhưng mù với mọi thứ xảy ra sau khi hoàn vốn. Tỉ suất sinh lời bình quân (ARR) $=\dfrac{\text{lợi nhuận bình quân năm}}{\text{vốn đầu tư ban đầu}}\times 100$: dùng cả vòng đời, nhưng bỏ qua thời điểm của dòng tiền. Giá trị hiện tại ròng (NPV): chiết khấu từng dòng tiền tương lai bằng hệ số của nó, cộng lại rồi trừ vốn đầu tư. Đây là thước đo duy nhất định giá được thời gian; NPV dương nghĩa là dự án thắng được đúng mức lãi suất chiết khấu đã dùng.
Mekong Mango Co có số dư đầu tháng $1$ là $\$25{,}000$. Dự báo ba tháng: tiền thu từ bán hàng $\$60{,}000$, $\$70{,}000$, $\$130{,}000$. Chi: nguyên liệu $\$48{,}000$, $\$52{,}000$, $\$60{,}000$; lương $\$22{,}000$ mỗi tháng; chi phí chung $\$15{,}000$ mỗi tháng; trả nợ gốc $\$10{,}000$ ở tháng $2$ và tháng $3$.
Tính số dư cuối mỗi tháng. Biết trong quý công ty còn bán chịu $\$90{,}000$ chưa thu và khấu hao cả quý là $\$12{,}000$, hãy tính lợi nhuận cả quý và giải thích chênh lệch.
Bước 1 — tổng chi từng tháng.
$$T1:48{,}000+22{,}000+15{,}000=\$85{,}000$$$$T2:52{,}000+22{,}000+15{,}000+10{,}000=\$99{,}000$$$$T3:60{,}000+22{,}000+15{,}000+10{,}000=\$107{,}000$$Bước 2 — số dư cuối kỳ, cuối tháng này là đầu tháng sau.
$$T1:25{,}000+60{,}000-85{,}000=\$0$$$$T2:0+70{,}000-99{,}000=-\$29{,}000$$$$T3:-29{,}000+130{,}000-107{,}000=-\$6{,}000$$Bước 3 — lợi nhuận cả quý. Doanh thu gồm cả phần bán chịu:
$$260{,}000+90{,}000=\$350{,}000$$Chi phí: lấy tổng chi tiền $\$291{,}000$, bỏ ra $\$20{,}000$ trả nợ gốc vì đó không phải chi phí, rồi cộng thêm $\$12{,}000$ khấu hao vì đó là chi phí không bằng tiền:
$$291{,}000-20{,}000+12{,}000=\$283{,}000$$$$\text{lợi nhuận}=350{,}000-283{,}000=\$67{,}000$$Bước 4 — đối chiếu. Lợi nhuận $+\$67{,}000$ trong khi tiền mặt giảm $\$31{,}000$ và số dư cuối quý âm $\$6{,}000$.
Giải thích chênh lệch: $\$90{,}000$ đã tính vào lợi nhuận nhưng chưa về tài khoản; $\$20{,}000$ trả nợ gốc rút tiền ra mà không giảm lợi nhuận; $\$12{,}000$ khấu hao giảm lợi nhuận mà không rút đồng nào. Ba khoản đó cộng lại đúng bằng khoảng cách giữa hai con số. Kết luận cho ban giám đốc: Mekong Mango không có vấn đề về khả năng sinh lời, mà có vấn đề về thời điểm của dòng tiền — và thuốc chữa vì thế là siết chính sách bán chịu, chứ không phải cắt giá hay sa thải.
Một dự án cần vốn ban đầu $\$240{,}000$, dòng tiền ròng bốn năm lần lượt $\$40{,}000$, $\$70{,}000$, $\$110{,}000$, $\$150{,}000$. Hệ số chiết khấu $8\%$: $0{,}926$; $0{,}857$; $0{,}794$; $0{,}735$.
Tính thời gian hoàn vốn, tỉ suất sinh lời bình quân và giá trị hiện tại ròng.
Bước 1 — dòng tiền tích luỹ để tìm thời gian hoàn vốn.
$$40{,}000;\ 110{,}000;\ 220{,}000;\ 370{,}000$$Hết năm $3$ mới thu được $\$220{,}000$, còn thiếu $\$20{,}000$ trong khi năm $4$ mang về $\$150{,}000$:
$$\frac{20{,}000}{150{,}000}\times 12=1{,}6\ \text{tháng}$$Thời gian hoàn vốn $\approx 3$ năm $2$ tháng.
Bước 2 — tỉ suất sinh lời bình quân. Tổng lợi nhuận cả vòng đời là tổng dòng tiền trừ vốn bỏ ra:
$$370{,}000-240{,}000=\$130{,}000\qquad \frac{130{,}000}{4}=\$32{,}500\ \text{mỗi năm}$$$$\text{ARR}=\frac{32{,}500}{240{,}000}\times 100=13{,}5\%$$Bước 3 — giá trị hiện tại ròng.
$$40{,}000\times 0{,}926=37{,}040$$$$70{,}000\times 0{,}857=59{,}990$$$$110{,}000\times 0{,}794=87{,}340$$$$150{,}000\times 0{,}735=110{,}250$$$$\text{tổng giá trị hiện tại}=\$294{,}620$$$$\text{NPV}=294{,}620-240{,}000=+\$54{,}620$$Đọc ba con số cùng lúc: NPV dương nên dự án sinh lời hơn mức $8\%$ đòi hỏi. ARR $13{,}5\%$ phải đem so với lãi vay và với ARR của dự án thay thế mới có nghĩa. Thời gian hoàn vốn $3$ năm $2$ tháng là con số đáng lo nếu doanh nghiệp đang thiếu thanh khoản, vì phần lớn tiền chỉ về ở hai năm cuối — đúng cái mà chỉ payback nhìn ra còn NPV thì làm mờ đi.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Unit 3 — Finance and Accounts gồm 14 câu trắc nghiệm và 6 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.