Mục lục bài họcĐang ở d02-b2
Motivation, Human Resource Planning and Industrial Relations
Financial methods of motivation
Salary is a fixed annual sum; wages are paid per hour or per week. Piece rate pays per unit produced — it raises output but can damage quality. Commission pays a share of sales value. Performance-related pay links a bonus to assessed performance; it depends entirely on the appraisal being seen as fair. Profit sharing and employee share ownership align staff with owners but dilute the link between individual effort and reward. Fringe benefits — health cover, a company vehicle, subsidised meals — form part of total reward.
Non-financial methods
Job enrichment adds more demanding tasks and greater autonomy — vertical loading. Job enlargement adds more tasks at the same level — horizontal loading. Job rotation moves staff between roles, reducing monotony and building flexibility. Empowerment gives real decision-making authority. Teamworking and purpose meet social and esteem needs that pay alone cannot.
Human resource planning
HR planning forecasts the demand for labour (from sales forecasts, productivity and technology) and the supply (from the internal workforce after turnover and retirement, plus the external labour market), then closes the gap by recruiting, training, redeploying or reducing headcount. Two measures are examined repeatedly: labour turnover = leavers divided by average number employed, and absenteeism = days lost divided by total working days, both expressed as percentages.
Industrial relations
Where employees organise collectively, terms are set by collective bargaining between management and a trade union. When agreement fails, employees may use go-slows, work-to-rule, overtime bans or strikes; employers may use lock-outs, changes of contract or threats of closure. Resolution methods include conciliation, arbitration (binding if both sides agree in advance), employee participation and no-strike agreements.
Phương pháp tạo động lực bằng tài chính
Lương tháng là khoản cố định theo năm; lương công trả theo giờ hoặc theo tuần. Trả theo sản phẩm tính tiền trên mỗi đơn vị làm ra — nâng sản lượng nhưng có thể làm hỏng chất lượng. Hoa hồng trả theo tỷ lệ giá trị bán được. Trả theo hiệu suất gắn thưởng với kết quả đánh giá; hiệu quả của nó phụ thuộc hoàn toàn vào việc đánh giá có được xem là công bằng hay không. Chia lợi nhuận và cho nhân viên sở hữu cổ phần gắn lợi ích nhân viên với chủ sở hữu nhưng làm loãng mối liên hệ giữa nỗ lực cá nhân và phần thưởng. Phúc lợi kèm theo — bảo hiểm y tế, xe công ty, bữa ăn trợ giá — là một phần của tổng thù lao.
Phương pháp phi tài chính
Làm giàu công việc thêm nhiệm vụ đòi hỏi cao hơn và nhiều quyền tự quyết hơn — mở rộng theo chiều dọc. Mở rộng công việc thêm nhiệm vụ ở cùng cấp độ — mở rộng theo chiều ngang. Luân chuyển công việc đưa nhân viên qua nhiều vị trí, giảm nhàm chán và tăng tính linh hoạt của lực lượng lao động. Trao quyền giao quyền ra quyết định thật. Làm việc nhóm và ý nghĩa công việc đáp ứng nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng mà riêng tiền lương không chạm tới.
Hoạch định nhân sự
Hoạch định nhân sự dự báo cầu lao động (từ dự báo doanh số, năng suất và công nghệ) và cung lao động (từ lực lượng nội bộ sau khi trừ nghỉ việc và nghỉ hưu, cộng thị trường lao động bên ngoài), rồi lấp khoảng chênh bằng tuyển dụng, đào tạo, điều chuyển hoặc cắt giảm. Hai chỉ số bị hỏi đi hỏi lại: tỷ lệ nghỉ việc bằng số người rời đi chia cho số lao động bình quân, và tỷ lệ vắng mặt bằng số ngày công mất chia cho tổng ngày công, cả hai tính theo phần trăm.
Quan hệ lao động
Khi người lao động tổ chức lại thành tập thể, điều kiện làm việc được xác lập qua thương lượng tập thể giữa ban quản lý và công đoàn. Khi không thoả thuận được, người lao động có thể làm việc cầm chừng, làm đúng quy định đến từng chữ, từ chối tăng ca hoặc đình công; người sử dụng lao động có thể đóng cửa tạm thời, thay đổi hợp đồng hoặc doạ đóng cửa. Cách tháo gỡ gồm hoà giải, trọng tài (có hiệu lực bắt buộc nếu hai bên thoả thuận trước), cơ chế để người lao động tham gia quản lý, và thoả ước không đình công.
Một khách sạn có 120 nhân viên bình quân trong năm, 34 người nghỉ việc. Ban giám đốc đã tăng lương 12% năm ngoái nhưng tỷ lệ nghỉ việc vẫn tăng. Tính tỷ lệ nghỉ việc và giải thích bằng lý thuyết Herzberg vì sao tăng lương không có tác dụng.
Tính toán. Tỷ lệ nghỉ việc $= \dfrac{34}{120} \times 100 = 28{,}3\%$ một năm. Mức này rất cao kể cả với ngành khách sạn, nơi nghỉ việc vốn cao hơn trung bình. Ý nghĩa thực tế: gần ba trong mười vị trí phải tuyển và đào tạo lại mỗi năm, kéo theo chi phí tuyển dụng, thời gian người mới chưa thạo việc, và chất lượng dịch vụ không ổn định.
Vì sao tăng lương 12% không cứu được. Theo Herzberg, lương thuộc nhóm duy trì. Nhóm này nằm trên một trục riêng: thiếu thì gây bất mãn, nhưng thêm vào chỉ đưa người ta từ bất mãn về trung tính. Nó không thể đẩy ai sang trạng thái hài lòng, vì hài lòng do nhóm động lực quyết định — thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm, khả năng phát triển.
Suy ra chẩn đoán. Việc tăng lương 12% mà tỷ lệ nghỉ việc vẫn tăng chính là bằng chứng rằng vấn đề KHÔNG nằm ở nhóm duy trì. Cần tìm nguyên nhân ở nhóm động lực: nhân viên không thấy lộ trình phát triển, công việc lặp lại không có quyền tự quyết, đóng góp không được ghi nhận.
Giải pháp theo đúng chẩn đoán. Làm giàu công việc (cho nhân viên lễ tân quyền xử lý khiếu nại tới một hạn mức nhất định thay vì phải hỏi quản lý), xây lộ trình thăng tiến rõ ràng, và cơ chế ghi nhận công khai. Tăng lương lần nữa là chữa đúng thứ đang không hỏng.
Một xưởng may hiện có 240 công nhân. Dự báo đơn hàng năm tới tăng 25%; năng suất dự kiến tăng 10% nhờ máy mới. Tỷ lệ nghỉ việc hằng năm là 15% và 8 người sẽ nghỉ hưu. Xưởng cần tuyển bao nhiêu người?
Bước 1 — tính CẦU lao động năm tới. Đơn hàng tăng 25% nên khối lượng công việc là $240 \times 1{,}25 = 300$ đơn vị lao động nếu năng suất không đổi. Nhưng năng suất tăng 10%, nghĩa là mỗi người làm được nhiều hơn, nên số người cần thực tế là $300 / 1{,}10 = 272{,}7$, làm tròn lên 273 người.
Bước 2 — tính CUNG lao động nội bộ. Từ 240 người hiện có, 15% nghỉ việc tức $240 \times 0{,}15 = 36$ người, cộng 8 người nghỉ hưu. Số còn lại là $240 - 36 - 8 = 196$ người.
Bước 3 — lấp khoảng chênh. Cần tuyển $273 - 196 = 77$ người.
Hai lỗi hay gặp ở dạng bài này. Thứ nhất là quên chia cho hệ số năng suất, cho ra con số 300 và tuyển thừa 27 người. Thứ hai là quên rằng nghỉ việc và nghỉ hưu cộng dồn vào nhau — nhiều bài chỉ trừ một trong hai.
Nói thêm cho phần đánh giá. Con số 77 mới chỉ là số lượng. Bài tốt phải nêu tiếp: tuyển 77 người trên nền 240 là mở rộng gần một phần ba lực lượng trong một năm, đặt sức ép rất lớn lên khâu đào tạo và lên chính tỷ lệ nghỉ việc 15% — người mới thường nghỉ nhiều hơn người cũ, nên con số thực có thể còn cao hơn.
Bẫy 2 — nhầm làm giàu công việc với mở rộng công việc. Làm giàu là thêm trách nhiệm và quyền tự quyết (chiều dọc); mở rộng là thêm nhiệm vụ cùng cấp (chiều ngang). Chỉ cái thứ nhất chạm vào nhóm động lực của Herzberg.
Bẫy 3 — trong bài hoạch định nhân sự, quên hệ số năng suất hoặc chỉ trừ một nguồn hao hụt. Luôn làm ba bước tách bạch: cầu, cung nội bộ, rồi mới lấy hiệu.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Human Resource Management gồm 14 câu trắc nghiệm và 6 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.