Mục lục bài họcĐang ở d05-b3
Inventory Control, JIT and the Supply Chain
Why inventory is a cost, not an asset to be maximised
Inventory (stock) ties up working capital, occupies storage space, must be insured, and can be damaged, stolen or made obsolete. Against that sit the costs of holding too little: lost sales, idle production lines, and emergency reordering at premium prices. Inventory management is therefore a balance between holding costs and stock-out costs, and every model in this section is an attempt to locate that balance.
The stock control chart
Four quantities define the chart. The maximum stock level is the ceiling the warehouse or policy allows. Buffer (safety) stock is the minimum reserve held to absorb unexpected demand or late deliveries. Lead time is the delay between placing an order and receiving it. The reorder level is the stock level that triggers a new order, and it must cover expected usage during the lead time plus the buffer:
Economic order quantity
The economic order quantity (EOQ) is the order size that minimises the sum of ordering costs and holding costs. Ordering in small batches means frequent orders and high ordering costs; ordering in huge batches means high average stock and high holding costs.
JIT and JIC
Just-in-time (JIT) holds almost no inventory: components arrive as they are needed, so working capital, storage and waste all fall, and defects surface immediately instead of hiding inside a large batch. Its price is fragility — a single late supplier stops the line. Just-in-case (JIC) holds a deliberate buffer against that risk, accepting higher holding costs in exchange for resilience.
Supply chain management
Supply chain management covers everything from sourcing raw materials to delivering the finished good. Key decisions include outsourcing, offshoring and reshoring, and the number of suppliers: a single supplier gives bargaining power through volume, while multiple suppliers give resilience.
Vì sao tồn kho là một khoản CHI PHÍ. Hàng nằm trong kho khoá working capital (vốn lưu động), chiếm mặt bằng, phải bảo hiểm, và có thể hỏng, mất hoặc lỗi thời. Nhưng giữ quá ít cũng tốn: mất đơn hàng, dây chuyền đứng chờ, phải đặt hàng gấp với giá cao. Quản lý tồn kho vì thế là bài toán cân giữa holding costs (chi phí lưu kho) và stock-out costs (chi phí hết hàng).
Bốn đại lượng trên sơ đồ tồn kho. Maximum stock level (mức tồn kho tối đa) là trần kho hoặc trần chính sách. Buffer stock hay safety stock (tồn kho đệm) là mức dự phòng tối thiểu để hấp thụ cầu tăng đột ngột hoặc giao hàng trễ. Lead time (thời gian chờ) là khoảng từ lúc đặt hàng tới lúc nhận hàng. Reorder level (mức đặt hàng lại) là mức tồn kho kích hoạt đơn đặt mới, và nó phải phủ được lượng dùng trong thời gian chờ cộng với tồn kho đệm:
$$\text{reorder level}=(\text{mức dùng mỗi ngày}\times\text{lead time})+\text{buffer stock}$$Economic order quantity. EOQ (lượng đặt hàng tối ưu) là cỡ đơn hàng làm tổng của chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho nhỏ nhất:
$$EOQ=\sqrt{\frac{2DS}{H}}$$trong đó $D$ là nhu cầu cả năm, $S$ là chi phí cho mỗi lần đặt hàng (không phải mỗi đơn vị), $H$ là chi phí lưu kho mỗi đơn vị mỗi năm. Đặt lô nhỏ thì đặt nhiều lần, chi phí đặt hàng cao; đặt lô lớn thì tồn kho bình quân cao, chi phí lưu kho cao.
JIT so với JIC. Just-in-time (đúng lúc) gần như không giữ tồn kho: linh kiện về đúng lúc cần dùng, nên vốn lưu động, mặt bằng và lãng phí đều giảm, và lỗi lộ ra ngay thay vì nằm ẩn trong một lô lớn. Cái giá là mong manh — một nhà cung ứng trễ là cả dây chuyền dừng. Just-in-case (dự phòng) cố tình giữ đệm để chống rủi ro đó, chấp nhận chi phí lưu kho cao hơn để đổi lấy khả năng chịu đựng.
Supply chain management (quản lý chuỗi cung ứng) trải từ tìm nguồn nguyên liệu tới giao hàng cho khách. Các quyết định lớn: outsourcing (thuê ngoài), offshoring (đưa ra nước ngoài), reshoring (kéo về nước), và số lượng nhà cung ứng — một nhà cung ứng cho sức mạnh đàm phán nhờ sản lượng, nhiều nhà cung ứng cho khả năng chịu đựng khi một bên gãy.
Nhà máy Mê Kông Foods dùng $250$ kg bột mỗi ngày sản xuất, hoạt động $300$ ngày mỗi năm. Nhà cung ứng giao hàng sau $6$ ngày kể từ khi đặt. Ban giám đốc quy định giữ tồn kho đệm đủ dùng $4$ ngày.
Tính tồn kho đệm và mức đặt hàng lại. Nếu mỗi lô đặt là $9{,}000$ kg thì mỗi năm đặt bao nhiêu lần?
Bước 1 — tồn kho đệm.
$$250\times 4=1{,}000\ \text{kg}$$Bước 2 — mức đặt hàng lại. Lượng dùng trong thời gian chờ cộng với đệm:
$$(250\times 6)+1{,}000=1{,}500+1{,}000=2{,}500\ \text{kg}$$Bước 3 — số lần đặt hàng mỗi năm. Nhu cầu cả năm:
$$250\times 300=75{,}000\ \text{kg}$$$$\frac{75{,}000}{9{,}000}=8{,}33\ \text{lần}$$Không đặt được $0{,}33$ lần, nên thực tế là 9 lần mỗi năm, lần cuối nhỏ hơn.
Vì sao con số $1{,}500$ là bẫy: $1{,}500$ kg chỉ phủ đúng lượng dùng trong $6$ ngày chờ. Đặt hàng ở mức đó thì tồn kho về đúng $0$ vào ngày hàng cập kho — nghĩa là chỉ cần xe giao trễ nửa ngày, hoặc một đơn hàng đột xuất, là dây chuyền dừng. Tồn kho đệm tồn tại chính vì hai thứ ấy, nên nó phải nằm trong mức đặt hàng lại.
Cũng nhà máy trên: nhu cầu $D=75{,}000$ kg mỗi năm, chi phí mỗi lần đặt hàng $S=\$120$, chi phí lưu kho $H=\$1{,}50$ mỗi kg mỗi năm.
Tính EOQ, số lần đặt hàng mỗi năm theo EOQ, và tổng chi phí đặt hàng cộng lưu kho tại EOQ.
Bước 1 — EOQ.
$$EOQ=\sqrt{\frac{2DS}{H}}=\sqrt{\frac{2\times 75{,}000\times 120}{1{,}5}}=\sqrt{12{,}000{,}000}\approx 3{,}464\ \text{kg}$$Bước 2 — số lần đặt hàng.
$$\frac{75{,}000}{3{,}464}\approx 21{,}7\ \text{lần mỗi năm}$$Bước 3 — hai khoản chi phí. Tồn kho bình quân là nửa lô hàng:
$$\text{chi phí đặt hàng}=21{,}7\times 120\approx \$2{,}598$$$$\text{chi phí lưu kho}=\frac{3{,}464}{2}\times 1{,}5\approx \$2{,}598$$$$\text{tổng}\approx \$5{,}196$$Dấu hiệu tự kiểm rất đáng nhớ: tại đúng EOQ, hai khoản chi phí này bằng nhau. Nếu tính ra hai số lệch nhau nhiều thì gần như chắc chắn đã sai ở đâu đó.
So với lô $9{,}000$ kg của ví dụ trước:
$$\left(\frac{75{,}000}{9{,}000}\times 120\right)+\left(\frac{9{,}000}{2}\times 1{,}5\right)=1{,}000+6{,}750=\$7{,}750$$Chuyển sang cỡ lô EOQ tiết kiệm khoảng $\$2{,}554$ mỗi năm. Nhưng lưu ý một giả định mà bài đánh giá phải nêu: EOQ giả định nhu cầu đều và biết trước, không có chiết khấu mua sỉ và lead time cố định. Một nhà cung ứng chào giảm giá $5\%$ cho lô $9{,}000$ kg có thể lật ngược kết luận này.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Unit 5 — Operations Management gồm 14 câu trắc nghiệm và 6 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.