Mục lục bài họcĐang ở d02-b1
Organisational Structure and Leadership
The vocabulary of structure
Four terms describe any organisation chart. The span of control is the number of subordinates reporting directly to one manager. The chain of command is the line of authority running from the top of the organisation to the bottom. Levels of hierarchy count the layers between the most senior post and the shop floor. Delegation is passing authority down that chain, while accountability for the outcome stays with the person who delegated.
Tall against flat
A tall structure has many levels and narrow spans: close supervision, clear promotion ladders, but slow communication, high management costs and a risk that decisions are pushed upwards rather than taken. A flat structure has few levels and wide spans: faster communication, lower overheads, more empowerment — but managers can be overloaded and, crucially, there are fewer rungs to promote people onto.
Ways of grouping work
Organisations group activity by function (marketing, finance, operations), by product, by region, or in a matrix where staff report both to a functional head and to a project leader. Matrix structures suit project-driven work but create dual reporting lines, which is their standard criticism.
Leadership styles
Autocratic leaders decide alone and instruct; fast, and appropriate in a crisis or with inexperienced staff, but demotivating over time. Paternalistic leaders decide for staff in what they judge to be the staff's interest. Democratic leaders consult and involve; slower, but produces better decisions where staff hold relevant knowledge, and raises commitment. Laissez-faire leaders set the goal and step back; effective with expert, self-directing teams, damaging where direction is needed. The right style is contingent on the task, the people and the time available — a point examiners reward and candidates routinely miss.
Từ vựng của cơ cấu
Bốn thuật ngữ mô tả mọi sơ đồ tổ chức. Tầm kiểm soát là số cấp dưới báo cáo trực tiếp cho một quản lý. Chuỗi mệnh lệnh là đường quyền lực chạy từ đỉnh tổ chức xuống đáy. Số tầng phân cấp đếm các lớp giữa vị trí cao nhất và người trực tiếp làm việc. Uỷ quyền là chuyển quyền hạn xuống dọc chuỗi đó, trong khi trách nhiệm giải trình về kết quả vẫn thuộc người uỷ quyền.
Cao so với phẳng
Cơ cấu cao có nhiều tầng và tầm kiểm soát hẹp: giám sát sát sao, lộ trình thăng tiến rõ, nhưng thông tin đi chậm, chi phí quản lý lớn và có nguy cơ quyết định bị đẩy ngược lên trên thay vì được xử lý tại chỗ. Cơ cấu phẳng có ít tầng và tầm kiểm soát rộng: thông tin nhanh, chi phí quản lý thấp, nhân viên được trao quyền — nhưng quản lý dễ quá tải và, quan trọng nhất, có ít nấc để thăng tiến.
Các cách nhóm công việc
Tổ chức nhóm hoạt động theo chức năng (marketing, tài chính, vận hành), theo sản phẩm, theo khu vực, hoặc theo ma trận — nhân viên vừa báo cáo cho trưởng bộ phận chức năng vừa báo cáo cho trưởng dự án. Cơ cấu ma trận hợp với công việc theo dự án nhưng tạo ra hai đường báo cáo song song, và đó là phê phán tiêu chuẩn dành cho nó.
Phong cách lãnh đạo
Độc đoán — tự quyết và ra lệnh; nhanh, phù hợp khi khủng hoảng hoặc khi nhân viên chưa có kinh nghiệm, nhưng làm mất động lực nếu kéo dài. Gia trưởng — quyết thay nhân viên theo điều mà người lãnh đạo cho là tốt cho họ. Dân chủ — hỏi ý kiến và cho tham gia; chậm hơn, nhưng cho quyết định tốt hơn khi nhân viên nắm thông tin liên quan, và nâng mức cam kết. Buông lỏng — nêu mục tiêu rồi để nhân viên tự chạy; hiệu quả với đội ngũ chuyên gia tự chủ, tai hại khi cần định hướng. Phong cách đúng là phong cách phụ thuộc hoàn cảnh: nhiệm vụ, con người và thời gian có được — đây là điểm giám khảo thưởng và thí sinh thường bỏ qua.
Một công ty có 216 nhân viên tuyến dưới. So sánh số tầng quản lý cần có nếu tầm kiểm soát là 6 với trường hợp tầm kiểm soát là 3.
Với tầm kiểm soát 6. Tầng dưới cùng có 216 người, nên cần $216/6 = 36$ quản lý tuyến đầu; 36 quản lý này cần $36/6 = 6$ quản lý cấp trên; 6 người đó cần $6/6 = 1$ giám đốc. Tổng cộng có 4 tầng (216 → 36 → 6 → 1) và $36+6+1 = 43$ vị trí quản lý.
Với tầm kiểm soát 3. $216/3 = 72$, rồi $72/3 = 24$, $24/3 = 8$, và cần thêm một tầng nữa vì 8 không chia hết cho 3 nên thực tế là 3 quản lý phụ trách rồi 1 giám đốc. Ta có khoảng 6 tầng và $72+24+8+3+1 = 108$ vị trí quản lý.
Đọc kết quả. Thu hẹp tầm kiểm soát từ 6 xuống 3 làm số tầng tăng từ 4 lên 6 và số quản lý tăng từ 43 lên 108 — tức chi phí quản lý tăng hơn gấp đôi cho cùng một lực lượng lao động. Đây là quan hệ nghịch cần nhớ: tầm kiểm soát hẹp lại thì số tầng phải dày lên, và ngược lại.
Vì sao vẫn có công ty chọn tầm kiểm soát hẹp. Vì đánh đổi không chỉ là tiền: công việc phức tạp, rủi ro cao hoặc nhân viên mới vào nghề thì cần kèm cặp sát, và một quản lý phụ trách 6 người không thể làm việc đó. Câu hỏi thi luôn đặt ở chỗ đánh đổi này chứ không hỏi con số suông.
Một nhà máy phát hiện lỗi an toàn nghiêm trọng, phải dừng dây chuyền trong 30 phút. Cùng công ty đó đang lập kế hoạch sản phẩm mới cho ba năm tới với một nhóm kỹ sư kỳ cựu. Phong cách nào phù hợp cho mỗi tình huống, và vì sao?
Sự cố an toàn — độc đoán. Ba đặc điểm của tình huống quyết định lựa chọn: thời gian cực ngắn, hậu quả sai lầm rất nặng, và người lãnh đạo nắm quy trình an toàn rõ hơn bất kỳ ai đang đứng ở dây chuyền. Trong 30 phút thì họp lấy ý kiến là xa xỉ; mệnh lệnh dứt khoát, rõ ràng và kiểm tra việc thực hiện mới là thứ cứu người. Lưu ý sắc thái: chọn độc đoán ở đây KHÔNG có nghĩa là người lãnh đạo đó độc đoán về bản chất.
Kế hoạch sản phẩm ba năm — dân chủ, nghiêng về buông lỏng. Ba đặc điểm đảo ngược hoàn toàn: thời gian dài, kết quả phụ thuộc vào chất lượng ý tưởng, và kiến thức chuyên môn nằm ở nhóm kỹ sư chứ không ở người quản lý. Tham vấn làm quyết định tốt hơn vì gom được thông tin đang phân tán, đồng thời nâng cam kết của chính những người sẽ thực thi. Với một nhóm kỳ cựu và tự chủ, nghiêng thêm về buông lỏng — đặt mục tiêu và mốc kiểm tra rồi để họ tự tổ chức — thường cho kết quả tốt nhất.
Câu chốt để lấy điểm đánh giá: không có phong cách nào tốt nhất một cách tuyệt đối; phong cách đúng phụ thuộc vào thời gian có được, mức độ rủi ro, và việc kiến thức cần thiết đang nằm ở đâu trong tổ chức.
Bẫy 2 — mặc định cơ cấu phẳng luôn tốt hơn. Phẳng cho thông tin nhanh và chi phí quản lý thấp, nhưng ít nấc thăng tiến và quản lý dễ quá tải; với công việc rủi ro cao hoặc nhân viên chưa có kinh nghiệm, cơ cấu cao mới phù hợp.
Bẫy 3 — mô tả phong cách lãnh đạo mà không gắn vào hoàn cảnh. Đề luôn cho sẵn manh mối về thời gian, rủi ro và trình độ nhân viên; bài không dùng những manh mối đó chỉ đạt điểm kiến thức, không có điểm áp dụng.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Human Resource Management gồm 14 câu trắc nghiệm và 6 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.