Mục lục bài họcĐang ở d05-b1
The Operations Function and the Four Production Methods
What operations management does
Operations management is the business function that turns inputs — land, labour, capital and enterprise — into outputs that customers value. The chain is usually written as inputs, the transformation process, and outputs, and every operations decision is a decision about one of those three boxes: what to buy in, how to convert it, and what quality and quantity to send out.
Interdependence with the other three functions
Operations is not a silo. Marketing sets the promise: a positioning built on 48-hour delivery is a promise operations has to keep, and if it cannot, the marketing spend buys complaints rather than repeat purchase. Finance sets the ceiling: capacity, automation and inventory all consume working capital, and a factory can be profitable on paper while running out of cash because its stock is too large. Human resource management supplies the people: cell production needs multi-skilled, trusted teams, while mass production needs a narrower skill set and tighter supervision, so the production method chosen effectively chooses a recruitment and training policy too.
The four production methods
Job production makes one unique item at a time to a specific customer order — a wedding dress, a bridge, a bespoke software system. Unit costs are high, labour is skilled, and flexibility is total.
Batch production makes a limited quantity of identical items, then the equipment is reset for a different batch — 300 sourdough loaves, then 150 croissants. The changeover time between batches is idle, non-earning time, and reducing it is one of the cheapest efficiency gains available.
Mass (flow) production makes a standardised product continuously on a production line. Fixed costs are large, unit costs are low at high volume, and flexibility is poor.
Cell production reorganises a flow line into teams, each cell completing a whole identifiable stage of the product. It aims to keep much of mass production's volume while recovering some of job production's motivation and flexibility.
Capacity utilisation
Capacity utilisation rate measures how much of the maximum possible output is actually being produced. Low utilisation means fixed costs are spread over few units, so unit costs rise; very high utilisation leaves no slack for maintenance, urgent orders or absence.
Vận hành làm gì. Operations management là bộ phận biến inputs (đầu vào: đất đai, lao động, vốn, tinh thần doanh nghiệp) thành outputs (đầu ra) mà khách hàng chịu trả tiền. Chuỗi này viết gọn: đầu vào → transformation process (quá trình chuyển hoá) → đầu ra. Mọi quyết định vận hành đều rơi vào đúng một trong ba ô đó.
Quan hệ với ba bộ phận kia — chỗ IB hỏi nhiều nhất. Marketing đặt ra lời hứa: định vị bằng "giao trong 48 giờ" là lời hứa mà vận hành phải giữ; giữ không nổi thì tiền quảng cáo chỉ mua về khiếu nại. Finance đặt ra trần: công suất, tự động hoá và tồn kho đều ngốn working capital (vốn lưu động) — một nhà máy có thể lãi trên sổ mà vẫn cạn tiền mặt vì hàng nằm trong kho. Human resource management cấp con người: cell production cần đội đa kỹ năng và được trao quyền, mass production cần kỹ năng hẹp hơn nhưng giám sát chặt hơn. Nói cách khác, chọn phương pháp sản xuất là đã chọn luôn chính sách tuyển dụng và đào tạo.
Bốn phương pháp sản xuất.
- Job production (sản xuất đơn chiếc): làm từng sản phẩm riêng theo đơn đặt hàng — áo cưới, cây cầu, phần mềm đặt riêng. Chi phí đơn vị cao, lao động tay nghề cao, linh hoạt tuyệt đối.
- Batch production (sản xuất theo lô): làm một số lượng hữu hạn sản phẩm giống nhau rồi chuyển dây chuyền sang lô khác. Thời gian changeover giữa hai lô là thời gian chết, không sinh ra đồng nào — rút ngắn nó là khoản lợi rẻ nhất trong chương này.
- Mass (flow) production (sản xuất hàng loạt): làm liên tục một sản phẩm chuẩn hoá trên dây chuyền. Chi phí cố định lớn, chi phí đơn vị rất thấp khi sản lượng cao, linh hoạt kém.
- Cell production (sản xuất theo tế bào): xẻ dây chuyền thành các tổ, mỗi tổ làm trọn một công đoạn nhận diện được. Mục tiêu là giữ phần lớn sản lượng của hàng loạt mà lấy lại được một phần động lực và linh hoạt của đơn chiếc.
Capacity utilisation (hiệu suất sử dụng công suất) đo phần công suất tối đa đang thực sự được dùng:
$$\text{capacity utilisation}=\frac{\text{sản lượng thực tế}}{\text{công suất tối đa}}\times 100$$Thấp thì chi phí cố định rải trên quá ít đơn vị, chi phí đơn vị đội lên. Rất cao lại không còn khe hở nào cho bảo trì, đơn gấp hay công nhân nghỉ ốm — nên "càng cao càng tốt" là một câu sai.
Xưởng bánh Hoa Sữa đang cân nhắc hai phương pháp cho dòng bánh mới.
| Phương pháp | Chi phí cố định mỗi tháng | Chi phí biến đổi mỗi chiếc |
|---|---|---|
| Batch production | $\$18{,}000$ | $\$7$ |
| Mass production | $\$54{,}000$ | $\$4$ |
Tính sản lượng tháng mà tại đó hai phương pháp có chi phí đơn vị bằng nhau, và cho biết ở sản lượng $9{,}000$ chiếc thì nên chọn phương pháp nào.
Bước 1 — đặt hai chi phí tổng bằng nhau. Gọi $Q$ là sản lượng tháng:
$$18{,}000+7Q=54{,}000+4Q$$$$3Q=36{,}000\quad\Rightarrow\quad Q=12{,}000\ \text{chiếc}$$Bước 2 — kiểm bằng chi phí đơn vị tại điểm giao.
$$\frac{18{,}000+7(12{,}000)}{12{,}000}=\frac{102{,}000}{12{,}000}=\$8{,}50$$$$\frac{54{,}000+4(12{,}000)}{12{,}000}=\frac{102{,}000}{12{,}000}=\$8{,}50$$Bước 3 — xét mức $9{,}000$ chiếc.
$$\text{batch}=\frac{18{,}000+7(9{,}000)}{9{,}000}=\frac{81{,}000}{9{,}000}=\$9{,}00$$$$\text{mass}=\frac{54{,}000+4(9{,}000)}{9{,}000}=\frac{90{,}000}{9{,}000}=\$10{,}00$$Kết luận: điểm giao là $12{,}000$ chiếc mỗi tháng. Dưới mức đó batch production rẻ hơn, nên ở $9{,}000$ chiếc xưởng nên giữ batch production — rẻ hơn $\$1{,}00$ mỗi chiếc, tức $\$9{,}000$ mỗi tháng. Điều đáng nhớ: mass production không rẻ hơn một cách vô điều kiện; nó chỉ rẻ hơn khi sản lượng vượt qua điểm giao, và câu trả lời "hàng loạt luôn rẻ hơn" là câu trả lời không có điều kiện nên không được điểm phân tích.
Nhà máy Trường An có công suất tối đa $15{,}000$ sản phẩm mỗi tháng, chi phí cố định $\$120{,}000$ mỗi tháng, chi phí biến đổi $\$9$ mỗi sản phẩm. Tháng vừa rồi nhà máy sản xuất $9{,}000$ sản phẩm.
Tính hiệu suất sử dụng công suất và chi phí đơn vị, rồi tính lại nếu sản lượng lên $12{,}000$.
Bước 1 — hiệu suất sử dụng công suất.
$$\frac{9{,}000}{15{,}000}\times 100=60\%$$Bước 2 — chi phí đơn vị ở $9{,}000$.
$$\frac{120{,}000}{9{,}000}+9=13{,}33+9=\$22{,}33$$Bước 3 — ở $12{,}000$ sản phẩm.
$$\frac{12{,}000}{15{,}000}\times 100=80\%$$$$\frac{120{,}000}{12{,}000}+9=10+9=\$19{,}00$$Đọc kết quả: nâng hiệu suất từ $60\%$ lên $80\%$ kéo chi phí đơn vị xuống $\$3{,}33$ mà không cần đầu tư thêm một đồng máy móc nào — toàn bộ khoản lợi đến từ việc chia chi phí cố định cho nhiều đơn vị hơn.
Chỗ phải cẩn thận: đây không phải kinh tế theo quy mô. Kinh tế theo quy mô là chuyện dài hạn, khi doanh nghiệp thay đổi cả quy mô nhà máy. Ở đây quy mô đứng yên, chỉ có mức sử dụng thay đổi — thuật ngữ đúng là spreading fixed costs. Viết nhầm hai thứ này là lỗi bị trừ điểm thẳng ở câu phân tích.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương Unit 5 — Operations Management gồm 14 câu trắc nghiệm và 6 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.