Mục lục bài họcĐang ở d02-b2
Organisation, recruitment and communication
Organisation structure
- chain of command — the route down which instructions pass, from the top of the organisation to the bottom;
- span of control — the number of subordinates directly reporting to one manager.
These two move in opposite directions. A wide span of control means each manager has many subordinates, so fewer levels are needed and the chain of command is short. A narrow span means fewer subordinates each, so more levels and a long chain.
| wide span / flat structure | narrow span / tall structure | |
| communication | faster, fewer levels to pass through | slower, messages can be distorted |
| supervision | less close; staff need to be trusted | closer supervision and support |
| cost | fewer managers, so cheaper | more managers, more expensive |
| promotion | fewer levels to be promoted into | clearer promotion ladder |
Delayering means removing a level of management. It cuts costs and speeds communication, but increases the workload on remaining managers and removes promotion opportunities.
Delegation
Delegation is passing authority for a task down to a subordinate.
The rule that carries marks: authority can be delegated, but responsibility cannot. If the subordinate fails, the manager is still accountable.
Benefits: managers are freed for more important work, and subordinates are motivated by the trust and responsibility — a Herzberg motivator. Risks: the subordinate may lack the skill, and some managers refuse to delegate because the failure will still be blamed on them.
Recruitment and selection
Two documents, and they are not the same thing:
- job description — describes the JOB: title, duties, responsibilities, who the post reports to;
- person specification — describes the PERSON needed: qualifications, experience, skills, personal qualities.
An easy check: if the sentence is about tasks, it belongs in the job description; if it is about the applicant, it belongs in the person specification.
| internal recruitment | cheaper and faster; the person is already known; motivating for staff — but no fresh ideas, and it leaves another vacancy |
| external recruitment | brings new ideas and a wider pool — but is slower, more expensive, and the person is an unknown quantity |
Training
- induction — for new staff: introduces the workplace, rules and colleagues. It reduces early mistakes and helps people settle;
- on-the-job — learning while working, often beside an experienced worker. Cheap and directly relevant, but the trainer's bad habits can pass on and their own output falls;
- off-the-job — courses away from the workplace. Wider skills and expert teaching, but expensive, and the trained worker may then leave for another employer.
Communication
Effective communication needs a sender, a message, a medium, a receiver, and — crucially — feedback. Without feedback the sender never knows whether the message was understood, so it is only one-way communication.
Barriers: too long or unclear a message; the wrong medium; too many levels in the chain of command distorting it; noise; and poor relationships making the receiver ignore it.
Cơ cấu tổ chức.
- chuỗi mệnh lệnh — đường đi của chỉ thị từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất;
- tầm kiểm soát — số cấp dưới báo cáo trực tiếp cho một người quản lý.
Hai đại lượng này đi ngược chiều nhau. Tầm kiểm soát rộng nghĩa là mỗi quản lý có nhiều cấp dưới, nên cần ít tầng hơn và chuỗi mệnh lệnh ngắn. Tầm kiểm soát hẹp nghĩa là mỗi người quản ít hơn, nên có nhiều tầng và chuỗi mệnh lệnh dài.
Cơ cấu phẳng (tầm rộng): truyền thông nhanh hơn vì ít tầng; giám sát ít sát sao nên phải tin cấp dưới; ít quản lý nên rẻ hơn; nhưng ít nấc để thăng tiến.
Cơ cấu cao (tầm hẹp): truyền thông chậm và thông tin dễ bị méo; giám sát sát sao hơn và hỗ trợ tốt hơn; nhiều quản lý nên tốn kém hơn; nhưng có nấc thang thăng tiến rõ ràng.
Giảm tầng là việc bỏ bớt một cấp quản lý. Nó cắt chi phí và tăng tốc truyền thông, nhưng làm tăng khối lượng công việc của các quản lý còn lại và xoá mất cơ hội thăng tiến.
Uỷ quyền. Uỷ quyền là việc trao quyền hạn thực hiện một công việc xuống cho cấp dưới.
Quy tắc mang điểm: quyền hạn uỷ được, trách nhiệm thì không. Nếu cấp dưới làm hỏng, người quản lý vẫn phải chịu trách nhiệm cuối cùng.
Lợi ích: người quản lý được giải phóng cho những việc quan trọng hơn, và cấp dưới có động lực nhờ được tin tưởng và giao trách nhiệm — một yếu tố thúc đẩy theo Herzberg. Rủi ro: cấp dưới có thể thiếu năng lực, và một số quản lý ngại uỷ quyền đúng vì thất bại rốt cuộc vẫn quy về họ.
Tuyển dụng và tuyển chọn. Hai văn bản, và chúng không phải một:
- bản mô tả công việc — mô tả CÔNG VIỆC: chức danh, nhiệm vụ, trách nhiệm, báo cáo cho ai;
- bản yêu cầu ứng viên — mô tả CON NGƯỜI cần tìm: bằng cấp, kinh nghiệm, kỹ năng, phẩm chất cá nhân.
Cách kiểm nhanh: nếu câu đó nói về công việc phải làm thì nó thuộc bản mô tả công việc; nếu nó nói về người ứng tuyển thì thuộc bản yêu cầu ứng viên.
Tuyển nội bộ: rẻ và nhanh hơn; đã biết rõ con người; tạo động lực cho nhân viên — nhưng không có ý tưởng mới, và nó để lại một vị trí trống khác.
Tuyển bên ngoài: mang lại ý tưởng mới và nguồn ứng viên rộng hơn — nhưng chậm hơn, tốn kém hơn, và người được tuyển là một ẩn số.
Đào tạo.
- đào tạo hội nhập — cho người mới: giới thiệu nơi làm việc, nội quy và đồng nghiệp. Nó giảm sai sót ban đầu và giúp người mới hoà nhập;
- đào tạo tại chỗ — vừa làm vừa học, thường bên cạnh một người có kinh nghiệm. Rẻ và sát thực tế, nhưng thói quen xấu của người dạy có thể truyền sang và sản lượng của chính họ bị giảm;
- đào tạo ngoài nơi làm việc — khoá học bên ngoài. Kỹ năng rộng hơn và có chuyên gia dạy, nhưng tốn kém, và người được đào tạo xong có thể bỏ sang chỗ khác.
Truyền thông nội bộ. Truyền thông hiệu quả cần người gửi, thông điệp, phương tiện, người nhận, và — quan trọng nhất — phản hồi. Không có phản hồi thì người gửi không bao giờ biết thông điệp có được hiểu đúng hay không, và đó chỉ là truyền thông một chiều.
Các rào cản: thông điệp quá dài hoặc không rõ; chọn sai phương tiện; quá nhiều tầng trong chuỗi mệnh lệnh làm thông tin bị méo; tiếng ồn; và quan hệ xấu khiến người nhận bỏ qua thông điệp.
Xếp mỗi mục sau vào bản mô tả công việc hay bản yêu cầu ứng viên, và nêu quy tắc phân loại: (a) “Quản lý một đội $6$ nhân viên bán hàng”; (b) “Có ít nhất $3$ năm kinh nghiệm bán lẻ”; (c) “Báo cáo cho Giám đốc Kinh doanh vùng”; (d) “Giao tiếp tốt và chịu được áp lực”.
Quy tắc phân loại. Hỏi một câu duy nhất: câu này nói về CÔNG VIỆC hay về CON NGƯỜI?
Nói về nhiệm vụ, trách nhiệm, vị trí trong tổ chức → bản mô tả công việc. Nói về bằng cấp, kinh nghiệm, kỹ năng, tính cách của người ứng tuyển → bản yêu cầu ứng viên.
(a) “Quản lý một đội $6$ nhân viên bán hàng” → bản mô tả công việc. Đây là một nhiệm vụ mà người giữ vị trí đó phải làm. Nó tồn tại bất kể ai được tuyển.
(b) “Có ít nhất $3$ năm kinh nghiệm bán lẻ” → bản yêu cầu ứng viên. Đây là điều kiện về quá khứ của người ứng tuyển, không phải việc họ sẽ làm.
(c) “Báo cáo cho Giám đốc Kinh doanh vùng” → bản mô tả công việc. Đây là vị trí trong chuỗi mệnh lệnh — một đặc điểm của chính công việc.
Mục này hay bị xếp nhầm vì nó nhắc tới một con người, nhưng con người được nhắc là cấp trên, không phải ứng viên.
(d) “Giao tiếp tốt và chịu được áp lực” → bản yêu cầu ứng viên. Đây là phẩm chất cá nhân mà ứng viên cần có.
Vì sao phân biệt này quan trọng trong thực tế. Hai văn bản phục vụ hai mục đích khác nhau.
Bản mô tả công việc dùng để viết tin tuyển dụng, để người mới biết mình phải làm gì, và để đánh giá hiệu quả công việc về sau.
Bản yêu cầu ứng viên dùng để sàng lọc hồ sơ và đặt câu hỏi phỏng vấn. Không có nó, hội đồng tuyển dụng không có tiêu chí thống nhất và dễ chọn theo cảm tính.
Nó cũng là bằng chứng pháp lý cho thấy việc tuyển chọn dựa trên tiêu chí khách quan, tránh cáo buộc phân biệt đối xử.
Một trưởng phòng uỷ quyền cho nhân viên chuẩn bị báo cáo gửi khách hàng lớn. Báo cáo có sai sót nghiêm trọng và khách hàng phàn nàn. Ai chịu trách nhiệm? Giải thích, và nêu hai lợi ích cùng một rủi ro của việc uỷ quyền.
Ai chịu trách nhiệm: người trưởng phòng.
Quy tắc cốt lõi của uỷ quyền là quyền hạn uỷ được, trách nhiệm thì không.
Người trưởng phòng đã trao quyền hạn — cho phép nhân viên tự làm và tự quyết trong phạm vi công việc đó. Nhưng trách nhiệm cuối cùng trước cấp trên và trước khách hàng vẫn thuộc về người trưởng phòng.
Lý do rất chặt: chính người trưởng phòng là người quyết định giao việc cho ai, quyết định không kiểm tra lại, và quyết định gửi báo cáo đi. Cả ba quyết định đó đều là của họ.
Nhân viên vẫn phải chịu trách nhiệm với trưởng phòng về chất lượng công việc — nhưng đó là quan hệ nội bộ, khác với trách nhiệm ra bên ngoài.
Lợi ích một — giải phóng thời gian quản lý. Người quản lý không thể tự làm mọi việc. Uỷ quyền cho phép họ tập trung vào những việc chỉ họ mới làm được: hoạch định, quyết định chiến lược, xử lý vấn đề lớn.
Lợi ích hai — tạo động lực cho cấp dưới. Được giao trách nhiệm thật là một yếu tố thúc đẩy theo Herzberg, và nó đáp ứng nhu cầu được tôn trọng theo Maslow.
Nó cũng là cách phát triển nhân sự hiệu quả: nhân viên học được kỹ năng mới và sẵn sàng cho vị trí cao hơn.
Rủi ro — cấp dưới có thể chưa đủ năng lực. Nếu công việc vượt quá kỹ năng hiện có của họ, kết quả sẽ kém — đúng như tình huống trong đề.
Đó là lý do uỷ quyền đúng cách phải đi kèm ba điều: chọn đúng người, hướng dẫn rõ ràng về yêu cầu, và kiểm tra ở những mốc quan trọng — nhất là với việc lần đầu giao hoặc việc có hậu quả lớn.
Chú ý kiểm tra ở mốc không đồng nghĩa với việc giám sát từng bước — làm vậy thì mất hết lợi ích của uỷ quyền.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương People in Business gồm 14 câu trắc nghiệm và 5 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.