Mục lục bài họcĐang ở d02-b1
Motivation and how to reward people
Why motivation matters
A motivated workforce is more productive, produces better quality, has lower absenteeism and lower labour turnover — which itself saves the cost of recruiting and training replacements.
Three theories
Taylor — people are motivated mainly by money. His answer was to break jobs into simple repeated tasks, measure the best method, and pay by piece rate so output determines pay. The weakness: it treats people as machines and ignores everything except pay.
Maslow — needs form a hierarchy, and a level only motivates once the levels below it are satisfied:
- physiological — pay enough to eat and live;
- safety — job security, safe conditions;
- social — teamwork, belonging;
- esteem — recognition, status, promotion;
- self-actualisation — challenging work that uses full potential.
The practical point: offering promotion to someone who fears losing their job entirely will not motivate them, because a lower need is unmet.
Herzberg — two separate groups, and this is the distinction that carries marks:
| hygiene factors | pay, working conditions, job security, relationships | their absence causes dissatisfaction; improving them only removes dissatisfaction — it does not motivate |
| motivators | achievement, recognition, responsibility, the work itself, advancement | these are what actually motivate |
So a pay rise stops people being unhappy, but it does not make them work harder for long. Giving someone more responsibility does.
Financial methods of motivation
- wage — paid per hour or per week; overtime possible;
- salary — a fixed annual amount paid monthly;
- piece rate — paid per unit produced. Raises output, but quality may fall as workers rush;
- commission — a percentage of sales, common for sales staff;
- bonus — an extra payment for hitting a target;
- profit sharing — a share of profits, which links staff to company success;
- fringe benefits — company car, health insurance, discounts, pension.
Non-financial methods
- job rotation — moving between tasks, reducing boredom;
- job enlargement — more tasks at the same level;
- job enrichment — more challenging tasks with more responsibility;
- teamworking — meets social needs;
- training and opportunity for promotion — meet esteem needs.
Note the pair most often confused: enlargement adds width (more of the same kind of task); enrichment adds depth (harder tasks and real responsibility). Only enrichment is a Herzberg motivator.
Vì sao động lực quan trọng. Lực lượng lao động có động lực thì năng suất cao hơn, chất lượng tốt hơn, nghỉ việc vặt ít hơn và tỉ lệ bỏ việc thấp hơn — mà riêng điều cuối đã tiết kiệm được chi phí tuyển và đào tạo người thay thế.
Ba lý thuyết.
Taylor — con người chủ yếu được thúc đẩy bởi tiền. Giải pháp của ông là chia công việc thành những thao tác đơn giản lặp lại, đo cách làm tối ưu, và trả lương khoán sản phẩm để sản lượng quyết định thu nhập. Điểm yếu: nó coi con người như máy móc và bỏ qua mọi thứ ngoài tiền.
Maslow — nhu cầu xếp thành một thang bậc, và một bậc chỉ tạo động lực khi các bậc dưới nó đã được thoả mãn:
- sinh lý — lương đủ ăn và sống;
- an toàn — việc làm ổn định, điều kiện làm việc an toàn;
- xã hội — làm việc nhóm, cảm giác thuộc về;
- được tôn trọng — sự công nhận, địa vị, thăng tiến;
- tự thể hiện — công việc thử thách, dùng hết tiềm năng.
Ý nghĩa thực tế: hứa thăng chức cho một người đang sợ mất việc sẽ không tạo được động lực, vì một nhu cầu bậc thấp hơn chưa được đáp ứng.
Herzberg — hai nhóm tách biệt, và đây là phân biệt mang điểm:
- Yếu tố duy trì — lương, điều kiện làm việc, sự ổn định của việc làm, quan hệ đồng nghiệp. Thiếu chúng gây bất mãn; cải thiện chúng chỉ xoá bất mãn chứ không tạo động lực;
- Yếu tố thúc đẩy — thành tựu, sự công nhận, trách nhiệm, bản thân công việc, cơ hội tiến bộ. Đây mới là thứ thật sự tạo động lực.
Vậy tăng lương làm người ta thôi khó chịu, nhưng nó không khiến họ làm việc hăng hơn được lâu. Giao thêm trách nhiệm thì có.
Các hình thức trả công bằng tiền.
- lương công nhật — trả theo giờ hoặc theo tuần; có thể làm thêm giờ;
- lương tháng — một khoản cố định theo năm, chia trả hằng tháng;
- lương khoán sản phẩm — trả theo số sản phẩm làm ra. Làm tăng sản lượng, nhưng chất lượng có thể giảm vì người lao động làm vội;
- hoa hồng — một tỉ lệ phần trăm trên doanh số, thường dùng cho nhân viên bán hàng;
- thưởng — khoản trả thêm khi đạt chỉ tiêu;
- chia lợi nhuận — chia một phần lợi nhuận, gắn người lao động với thành công của công ty;
- phúc lợi — xe công ty, bảo hiểm y tế, chiết khấu mua hàng, lương hưu.
Các hình thức không dùng tiền.
- luân chuyển công việc — đổi qua lại giữa các nhiệm vụ, giảm nhàm chán;
- mở rộng công việc — thêm nhiệm vụ ở cùng một mức độ;
- làm giàu công việc — nhiệm vụ thử thách hơn kèm nhiều trách nhiệm hơn;
- làm việc nhóm — đáp ứng nhu cầu xã hội;
- đào tạo và cơ hội thăng tiến — đáp ứng nhu cầu được tôn trọng.
Chú ý cặp hay bị lẫn nhất: mở rộng thêm bề ngang (nhiều việc cùng loại hơn); làm giàu thêm chiều sâu (việc khó hơn và có trách nhiệm thật). Chỉ làm giàu công việc mới là yếu tố thúc đẩy theo Herzberg.
Một nhà máy có tỉ lệ bỏ việc cao. Giám đốc tăng lương $10\%$ cho toàn bộ công nhân. Ba tháng sau, tỉ lệ bỏ việc giảm nhưng năng suất không tăng. Giải thích kết quả này bằng lý thuyết Herzberg và đề xuất hai biện pháp khác.
Vì sao tỉ lệ bỏ việc giảm. Theo Herzberg, tiền lương là một yếu tố duy trì. Khi lương quá thấp, người lao động bất mãn và bỏ đi tìm chỗ khác.
Tăng lương đã xoá bỏ nguyên nhân bất mãn đó, nên họ ở lại. Đây đúng là điều lý thuyết dự đoán.
Vì sao năng suất không tăng. Đây là điểm mấu chốt. Yếu tố duy trì chỉ đưa người lao động từ bất mãn về trung tính — nó không đưa họ sang trạng thái có động lực.
Người công nhân giờ không còn lý do để phàn nàn, nhưng cũng không có lý do gì để làm nhiều hơn mức tối thiểu. Công việc của họ vẫn đơn điệu và vẫn không có trách nhiệm gì thêm.
Ngoài ra, mức lương mới nhanh chóng trở thành bình thường trong nhận thức của họ. Tác dụng của một lần tăng lương vì thế tắt dần — muốn giữ hiệu ứng thì phải tăng tiếp, và điều đó không bền vững.
Biện pháp một — làm giàu công việc. Giao cho công nhân những nhiệm vụ thử thách hơn kèm trách nhiệm thật: tự kiểm tra chất lượng phần việc của mình, tự sắp xếp thứ tự công đoạn, hoặc hướng dẫn người mới.
Trách nhiệm là một yếu tố thúc đẩy theo Herzberg, nên biện pháp này tác động đúng vào chỗ tiền không với tới được. Nó còn tiết kiệm chi phí kiểm tra chất lượng riêng.
Biện pháp hai — công nhận thành tích và mở đường thăng tiến. Ghi nhận công khai những người làm tốt, và xây dựng lộ trình rõ ràng để công nhân giỏi lên tổ trưởng.
Sự công nhận và cơ hội tiến bộ đều là yếu tố thúc đẩy. Theo Maslow, chúng đáp ứng nhu cầu được tôn trọng — bậc mà lương cao hơn không chạm tới.
Điều cần rút ra. Chẩn đoán đúng thì phải hỏi: vấn đề là người lao động bất mãn hay là họ thiếu động lực? Bất mãn thì sửa bằng yếu tố duy trì; thiếu động lực thì phải dùng yếu tố thúc đẩy.
Một xưởng đồ gỗ thủ công cao cấp đang cân nhắc chuyển từ trả lương theo giờ sang lương khoán sản phẩm. Đánh giá đề xuất này.
Lập luận ủng hộ. Lương khoán gắn thu nhập trực tiếp với sản lượng, nên người lao động có động lực rõ ràng để làm nhanh hơn.
Nó cũng làm chi phí lao động của doanh nghiệp trở nên dự đoán được trên mỗi sản phẩm, và tự động loại bỏ vấn đề người làm ít vẫn hưởng như người làm nhiều.
Đây chính là ý tưởng của Taylor: đo được sản lượng thì trả theo sản lượng.
Lập luận phản đối — và lý do quyết định ở đây.
Chất lượng sẽ giảm. Đây là nhược điểm cố hữu của lương khoán: người lao động làm vội để làm được nhiều. Với một xưởng đồ gỗ thủ công cao cấp, chất lượng chính là thứ khách hàng trả tiền — nên đây không phải một rủi ro nhỏ mà là mối đe doạ với chính mô hình kinh doanh.
Chi phí kiểm tra tăng. Để chặn việc làm ẩu, doanh nghiệp phải lập bộ phận kiểm tra chất lượng chặt chẽ hơn. Khoản đó có thể ăn hết phần tiết kiệm được từ năng suất.
Không đo được với công việc không đồng nhất. Lương khoán chỉ hoạt động khi sản phẩm giống nhau và đếm được. Đồ gỗ thủ công thì mỗi món một khác về độ khó, nên một mức giá khoán chung sẽ không công bằng — ai nhận món dễ thì lợi, ai nhận món khó thì thiệt.
Làm hỏng tinh thần hợp tác. Khi mỗi người chỉ lo sản lượng của riêng mình, họ ngại giúp đồng nghiệp và ngại nhận việc khó. Theo Maslow, nó phá vỡ nhu cầu xã hội.
Kết luận. Lương khoán không phù hợp với xưởng này. Nó hợp với sản xuất hàng loạt, sản phẩm đồng nhất, chất lượng dễ kiểm — tức đúng bối cảnh mà Taylor nghiên cứu.
Với công việc thủ công đề cao tay nghề, các biện pháp phù hợp hơn là thưởng theo chất lượng thay vì theo số lượng, làm giàu công việc, và công nhận tay nghề — những thứ tác động vào yếu tố thúc đẩy.
Đọc xong rồi — làm thử ngay
Bài tập của chương People in Business gồm 14 câu trắc nghiệm và 5 đề tự luận. Đáp án hiện ngay khi chọn, miễn phí.